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美团变阵幕后:功成身退、组织焦虑与人才刷新

2020-1-22 10:24| 查看: 304| 评论: 0|来自: 虎嗅网

摘要: 2020年1月20日下午,美团创始人兼CEO王兴发布内部信: 美团联合创始人、高级副总裁王慧文将于2020年12月退出公司具体管理事务;增补副总裁郭庆、副总裁李树斌为S-team(Senior team)成员。 重磅的人事变 ...



2020年1月20日下午,美团创始人兼CEO王兴发布内部信:


美团联合创始人、高级副总裁王慧文将于2020年12月退出公司具体管理事务;增补副总裁郭庆、副总裁李树斌为S-team(Senior team)成员。


重磅的人事变动背后,是美团筹谋已久的“领导梯队培养计划”正式启动,内容包括但不限于:人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等。


今年12月18日是我在美团的十周年,这十年激烈精彩,不负年华。届时我将退休,换一个人生轨道和生活方式。


这是王慧文的告别信。他从2010年加入美团、2013年创立美团外卖、2016年深挖餐饮上下游、拓展出行、新零售等新业务,再到2018年重整用户平台。可谓是“功成身退”。


过去的一年里,美团内部关于“领导梯队”的讨论频率在增加,关于组织管理的变革也渐入深水区。就在人事变动消息官宣的一个月前,“蓝洞商业”深度采访了数位美团中高层管理者,试图还原一个相对真实的美团组织变革前夜的故事。


过去的九年,美团中高层保持着半年一次沟通会的传统,但在2019年变成了季度会。2019年9月底,美团第三季度沟通会在晚上六点开始,持续近三个小时,主题是“领导梯队”。


在场的每位高管都握有一份自己的作业,上面三个问题:你在领导梯队的哪个位置?管理中有过哪些好的实践?领导梯队的落地有哪些痛点?所有人被要求分组讨论,并分享感受。


王兴第一个发言,“外界都觉得美团很能打,过往公司在业务上的讨论比较多,但遗忘了组织方面的讨论不太够。”他强调,“要让新一批各层级领导者成长起来,这是美团发展的关键时期。


这家公司就像是为战争设计的,就像成吉思汗在到处征战。”一位高管刚加入美团时这样说。


用“升级打怪、一路开挂”来形容美团,似乎并不为过。历时八年赴港上市、市值超过800亿美金,业务横跨餐饮、外卖、酒店、出行等,跻身中国第三大互联网公司。


但是,组织焦虑开始显现。生于白银时代,走进青铜时代的美团,需要一场组织变革。


王兴很清楚,“一家公司发展到七、八年,文化开始真正形成。美团就处在这样的阶段,未来两年会奠定公司五到十年后的局面。这是组织真正成型的时候。”


每一个美团人都感受到了压力——组织越来越大,跨部门沟通难度加大,组织的疲态也逐渐显现。中高层会上,关于领导力和组织管理的讨论频率在增加;内外部的领导力专家培训落地;美团的变革信号愈发强烈。


所有的组织变革都伴随着决心与风险,难度之高不亚于“开着飞机换引擎”。但这是公司的生死线。
马化腾曾公开表达组织的危机感,“巨人倒下的时候,身体还是温的”。马云也常说,要在阳光灿烂的时候修屋顶。而对于王兴和美团,亦是如此。


危险的信号


台上的人讲,台下的人听,全程没有互动,这是两年前美团开会的常态。


美团一位内部人士说,“多数管理者的管理功底不扎实,做事情缺少目标规划,没有固定章法。”后来他发现,在开疆拓土的强竞争下,不需要团队有太多思考,需要快速执行。


但是到了2018年上半年,瓶颈出现。习惯了打打杀杀的团队,打不动了;精细化运营如何找到突破口;业务间的横向协同无法落地;内部开始出现负面情绪和僵化疲态。“就像是习惯了被动执行,突然有了一些自由,却不知道做什么。”


问题出在哪里?一系列的共创和群策群力之后,找到问题的核心:组织的新活力没有被激发。之前是竞争驱动组织活力,当多项业务成为行业第一的时候,组织的新驱动力又是什么


“竞争对手只是陪跑的人,不是最终的目标。”美团到店餐饮总经理王毅明说,成熟期的业务,面临组织管理的挑战巨大。组织需要持续革新,搭建人才流动的机制和阶梯;当业务缺少强大对手时,要在团队里反复强化组织的使命和价值观,最终为客户创造价值。


在接受采访时,一位美团高级管理者坦言,“打胜仗多了,难免会有一些人骄傲,这也符合人性。组织文化如何杜绝这种情况?”


喜欢研读历史的王慧文曾分享一个故事:成吉思汗和秦始皇的统一特征是“组织为战争设计”,而不是为和平设计。


他们的国家是个战争机器,在战争抢土地的时候极其有战斗力、所向披靡,但是和平统一之后就崩盘了。因为国家的激励制度、人才体系、文化建设都是为战争而设计的,所以从战争形势切换到和平形势就崩盘。


只有克服时代的局限性,才能顺利切换频道。


到达“深水区”


在美团团购的草莽时期,干嘉伟打造的“地推铁军”,是美团第一支内化培养的队伍。


团购初期,很多城市代理商直接转为城市经理,管理水平参差不齐。干嘉伟把愿景驱动、以身作则、借假修真等管理理念,以及管理ABC等(人是美团最重要的资产和产品,领导者培养人,过程比结果更重要等)技能教给销售管理层,打造了一支强悍的美团地推团队。


激烈的千团大战中,一个重要的竞争要素是,快速组建起一支有战斗力的地推团队。“这需要建设一个培养人、让人成长的体系,比如在低线城市,招不到70分的BD,只有30、40分的人,你用不用?好的体系就能让30分的人通过培养变成70分,当时美团具备这样的竞争能力。”参与过团购大战的美团高级管理者说。


但当潮水退去,组织隐患也就此埋下。千团大战胜利之后,一部分曾经的M1被提拔为M2,但是并未掌握管理基本功之外的策略和管理能力。


直到2018年年底,OKR在美团业务线全面铺开,组织管理开始落地领导梯队。


按照安迪·格鲁夫的说法,上级的战术是下级的战略,战略和战术之间是梯度传导的关系。所以,整个公司的战略可以层层拆解。在美团一位高管看来,“这个说法虽然可执行性比较强,但也存在问题:定战略也是需要组织能力的。”


他举例说,王兴组织S-team定了公司战略,下面的每个BG、BU是否能因根据公司战略和自己业务团队的状况,定出自己的战略,这就是组织能力。


“组织架构设计对的时候,对人的要求就会大幅降低;当组织架构设计不对时,对人的要求就会大幅上升。一个60分的人,在错误的组织架构里只能发挥20分,但在正确的组织架构里可能会发挥60分,甚至是80分、100分。”


2019年10月底,王兴在内部再次强调,“我现在更多思考的是组织和人才这件事。公司在初期,发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展,就越需要把组织建好。”


寻找“共同语言”


变革的最艰难之处,就是找到“共同语言”。


“《领导梯队》适用于美团,但是奉为圣经,有些夸张。”王兴提出自己的担心,如果大家的理论体系不一致,在相同的概念下,大家用不一样的节奏呼吸,沟通起来也会产生误会。“所以,需要在全公司把语言体系对齐。”


这很符合美团的做事风格,做事之前要先统一理论框架,不然很难形成行动。


2019年三季度沟通会上,有高管提出,“这本书是工业时代的产物,如今互联网行业变化快,更需要扁平化的组织形态。但领导梯队的逻辑体系认为人是没有跳跃式发展能力的,这不符合互联网逻辑。”
甚至有人质疑,“书中只讲了GE为什么成功,却没有说为什么失败。到底是理论框架出了问题,还是落地的问题?”


当然,没有一套百科全书可以适用于所有公司。作者拉姆·查兰也认为,在新兴国家、新兴市场,《领导梯队》的适用度是有所下降的。“新兴市场的基本功不够扎实,搞领导力建设是很有挑战的。”


王兴第一次接触《领导梯队》,是在2012年左右。王兴回忆,当时的美团飞速发展,团队规模从2010年底的200多人暴涨到2011年底的2000人,翻了十倍。


如果说领导梯队对于当时的王兴来说,是管理快速扩张团队的启蒙;对于如今的美团来说,则是自上而下需要对齐的“共同语言”。



《领导梯队》中的领导梯队模型


按照领导梯队的观点,管理者的转型不是直上直下的,而是一个很大的转弯,工作理念、时间分配和技能都要转变。并不是在一个层级做到成熟,继续放大和提升能力就自然能适应下一个层级的工作。


王兴以水管举例,如果水管的一环堵住,下面的水就流不上来。“如果一个层级的管理者不能胜任,不仅会影响这一级的工作,也会阻碍下面的人才培养。


2018年8月的一场走进华为的交流活动,给了美团高层管理者中不小的触动:To B起家的华为转型To C之后提出“组织弹性”的概念。此后,“组织弹性”的讨论也出现在美团的会议上。


“好的公司管理一定会有极强的弹性。在好的经济周期下,有好的进攻性策略,用好更多的人、调配扩张期的资源;经济周期下行时,就要求组织梯队的每一层级都有足够好的弹性和韧性,有对事业的信念和苦练基本功的耐心,这样的组织才不是脆的,不是只能打顺风牌的。”一位美团BM(事业部总经理)分析称。


“默认自己不胜任”


2016年的BM(事业部总经理)培训班上,王兴拽着一块白板手绘曲折的领导梯队模型。


这是上述美团BM对“领导梯队”的最初记忆。三年多的时间,他轮了三次岗,“我从来没有过懈怠期,因为每隔一段时间就会换岗,每到新岗位,我都清楚的告诉自己,我是不胜任的。”


2018年年底,刚接手事业部时,他跟王慧文说,我知道公司是想用一年以后的我。王慧文答,你太乐观了,想用两年以后的你。“在亲身经历领导梯队中的转折时刻,默认自己不胜任,这样的认知非常重要。”


时隔一年多,再次聊起当年和王慧文的那段谈话,他感叹,“老王的判断也太乐观了。我得非常努力提升自己,才有希望两年后成为公司想要的样子。”


2019年,他给自己的打分不及格,“单纯从业务产出维度,2019年做了业务体系的升级,重回增长轨道。但从个人成长维度来看,我应该花更多的时间学习产品、理解用户和运营。2019年团队还出现了重要人才的流失,这是给自己打分不及格的原因。”


一位分析师说,如果把管理看做一头大象,FM(事业部副总经理)更容易看见大象耳朵、腿或者尾巴,而BM的任务就是带领大家看到大象的全貌。


美团到家事业群另一位BM,加入美团之前,担任某世界500强公司的中国区高管,走出舒适区选择美团,他经历了长达两个月的抉择,“I have nothing to lose.”这是他说服自己的理由。


“我想验证,在不同的行业有什么技能是通用的。”如今他已经得出结论:管理。


“当年面试的时候,穿西装打领带的,除了我,只有保安。”如今的他也入乡随俗,但依然保持着会议之前精心准备内容的习惯,即便是接受「蓝洞商业」专访时,采访提纲也被画满了红色标记。


刚上任的那段时间,他连下属的周报都看不懂,“GTV、MAU、DAU这些代码搞得我整个人都崩溃了。还要把300人的团队在半年内扩建到1000人。在内部沟通软件大象上,随时都可能被BD(商务)质疑。”


“你无法想象,在办公室里喝星巴克和在硬板凳上吃外卖的差别有多大。”但他相信,管理的本质是真诚,所有的管理都是从沟通开始的,永远不要试图在自己不擅长的专业领域指导别人。


他用“痛并快乐着”来形容自己从FM到BM的转型,《领导梯队》的相关内容翻了不下十遍。“最大的挑战是在擅长的领域脱离专家心态,在不擅长的领域建立空杯心态。”


当然,这并不容易。


起初,他会安排亲手搭建的团队的述职时间长达16个小时,亲自指导工作的成就感有了,但却压制了FM的发展空间,“聪明的管理是充分(合理)放权和适度失控,这是FM成长的必经之路。”


“兴哥有一句话说的挺有意思,大部分人为了放弃思考而愿意做任何事情。”美团配送负责人魏巍的解读是,大部分人其实没有真正去做管理,只是一个看似在做管理的管理者。”


管理就是做杂家的工作,既要了解下属的工作,也要关注个人的成长,并且在必要的成长周期给与必要的辅导,甚至主动推荐并发起跨级沟通。这是魏巍的管理方法论。


当变革触达深水区,一定是组织驱动战略,战略影响组织的。


“目前的美团正在从市场驱动走向领导力驱动,还远未到技术驱动的阶段。”一位美团高管分析称,美团作为一家创业公司,整体的导向或者团队奋斗精神是不错的,缺少的是中间那层的组织能力和领导力驱动。


在美团人才梯队建设中,王兴多次强调长期有耐心的价值。一是组织对个人的耐心,二是个人对自己的耐心,两者都很重要。


“做一年、看三年、想十年。我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样。”王兴说,“更重要的是从组织使命出发,我们怎样能让组织不断迭代、不断增强,怎样能有一波波的人才涌现出来。”


站在十年的关口,一切变革才刚刚开始。

『本文转载自网络,版权归原作者所有,如有侵权请联系删除』
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