|
EDA365欢迎您登录!
您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?注册
x
) R/ Y) ^3 u& X2 R+ K
+ {: `8 t0 D& g* ~' V1 N1.什么是智能硬件
! }8 M! q P4 p智能硬件包含的类别比较广,从早期的MP3,然后到传统的非智能手机 ,到后面的智能手机,GPS,平板,电子眼,VR,再到目前流行的消费类无人机。
6 ~ @0 I3 s7 [" L4 K/ R这么简单的说,跟电相关,大部分人都能接触到的,就是说这也是属于一种硬件的载体,这是硬件。然后在这上面再加一些比较新型的因素,比如说简单的智能化,智能化比如说跟网络相关的,另外就是说带来一些其他的交互,比如说语音,检测空气,空气质量,或者是人体的健康数据,类似于这种,在传统硬件载体上的一种集合,就是这么来说智能硬件。
6 M+ J& E* m; N! N7 e2、智能硬件产品经理如何经营?
0 P/ T! J# H7 h7 A; F: Z针对这么多智能硬件,这么大一个品类吧,或者是这么大的产品线,就产品经理来说的话,首先,他需要熟悉的这个智能硬件小的圈子或者小的行业,比较细分一点的这个圈子行业,如平板、手机、机器人,或者有些AI、VR、GPS。
# ^. o8 h3 C0 b2 w" v硬件产品经理 如何能做到对这些硬件比较熟悉呢?3 m* z7 y( B y3 C4 @0 m
(1)从源头到生产到需求的全过程了解:那就得从这个硬件的刚开始怎么兴起,它用了一些什么技术,就是从源头来说它满足了什么样的人的需求,然后到它现在整体市场的一个销量,或者一个反馈,甚至说它的一个生命周期,以及未来它的一个产品形态。从这些方面吧,作为一个产品经理他应该需要去熟悉了解的。& O1 e( A' ?) t. @
(2)整合资源:硬件产品经理需求整合多方面的资源,怎么把这些智能硬件做好了。$ J; }7 H; |( d. Y0 x+ g
清楚产品前期需求,需要把这个产品定义需求搞明白。这个可能不是他来主导,但是他要对这个产品定位跟需求明确,需要一些人员,比如市场啊,销售啊,来帮助他。但是同时他自己也要做出一些判断,怎么来定位,弄懂市场需求。
0 {9 C! m' R0 h; H3 ] @整合产品初步形态:对于有些产品形态已经存在了,需要去创新它;对于市面上没有的,自己完全凭空创造的一个,实现从无到有。
$ [, @9 ~2 a" @3 ]+ H, k- Z中间模糊状态:这个东西前期存在,一直不温不火,近期突然它又火起来了,比如说耳机。针对这类产品,你需要在前期已有的基础上,结合当下流行要素,进行再次创新。
. n) ~9 e* @6 b+ R(3)产品形态定义4 l2 t: o" k+ c
由于需求前期已经做了,后面你觉得这个产品的形态在当下的这种市场前面,需要把它的产品形态以文字、图片、模型等方式展示出来,完成产品形态的定义。
9 [( ^8 m) B# ?* ?6 H+ H4 F1 s+ |(4)可量产性评估! K% R, K9 N, u; ]8 Y9 |( R
产品形态定义完之后,接下来就需要跟ID、结构等技术人员一起评估它的可量产性,以及ID的美观。因为生产出来的产品,既要好看,还要有可量产性,所以就需要一个评审。
5 h3 h0 W, \8 n7 [2 S评审完可行性之后,产品的ID和结构需要沟通怎么去妥协,比如说涉及到的电子、软件、服务器等,再次进行一个综合的评估。* m$ S. x9 w" Y
开发周期评估:整体的开发周期、开发成本等,进入正式立项前的一些综合性的整评估合,类似于项目的前期各种风险的评估。
& V, ]2 `3 l1 ^(5)立项& w6 n. _% n/ f9 P' U
这些方面面评估到之后形成一个正式的立项,就是说需求明确了,可行性也定案了,产品的一个开发周期、成本各方面风险都评估到位了之后,项目就要正式启动了。! l! F! }# c. n, t
3、PM:硬件产品经理和项目经理$ e) v, M# @* G$ K6 u# ]
到项目启动之后,接下来就是人员分工合作了。目前很多公司存在着一个比较模糊的地方,就是产品经理跟项目经理能不能分得很清,大家都是PM嘛。
& k9 n7 q+ ?7 `" h7 A+ c这个就看公司的定位,大公司都是有两个PM,产品一旦定案之后,就直接转为项目来做,然后就产品支持项目。
# a$ Q. P' l4 X, t3 G8 Y在一些创业型的公司、小公司,他们就会项目和产品兼职在一起。前期产品也是他来主导,来定义产品、提需求、来定案及立项,然后到后面项目具体的实施,他也会把各方面的人员,比如说ID、结构、电子、软件、APP、服务器,包材、生产、计划、售后,甚至说测试啊,各个环节它就会按照一个标准的项目流程来推下去。
" q) A6 m% Y7 J( V" B( {在产品立项到项目实施,中间会存在很多的变数。那这个时候产品经理,就以产品和项目融在一起说。产品经理会主导这个项目,同时他要时时刻刻的评估项目会遇到的风险。* K! {5 O( B" T& v, n v+ `
比如说ID确定了,到MD时中间结构画着画着发现,由于结构的经验的欠缺或者是他考虑不太周详,结构这一块还和模厂,跟注塑有关联,甚至说还需要上下游的供应商结合,这其中各种风险的把控,那么作为一个产品经理他就会在中间不断的来评估、调控。
: b( z. I- s; S" N5 l4、硬件产品经理的一天
5 H. o& |: D9 R/ h3 ]* G5 o# Z! {+ d2 i/ r8 x0 n9 g
就个人来说,一般就是说一天刚开始就是对前面一天的工作内容的总结开始,然后再安排今天的工作内容有哪些?优先级是怎么样的?重要性是怎么样的?优先处理哪些事情。: L1 b1 f* O1 N; b, r" r. I
因为你是硬件产品经理,所涉及到的一些项目你需要去主导,支持到,按照这个优先级过一遍,然后中间按照这个优先顺序来处理。但是正常一般中间还会有一些临时的事情插进来,这个是在所难免的。
& d3 F: H: K. t; C. B8 a. ~7 h: d所以基本上你会硬件围绕在你周围,你的外围,ID、MD、电子,就是来协调处理中间的各个方面,就是把设计的三个方面的问题给解决掉,或者去支持它,基本上就是这样。3 f* o" ]/ g/ \9 n, f4 i# ~
5、有哪些经常用到的专业知识?
( `! t! U- y+ i, k2 z& X因为硬件是个载体,它所接触的外围很多很杂。知识这一块就是以下几点:
( K) q( F% R; s- ID工艺:需要懂一些ID的工艺,就是外观的一些工艺。
$ F: k" n! }* L! U" x , J9 P* n4 j8 X0 v# B1 ^
- 结构工艺:比如注塑,各种材料,结构的量产性,开模,模具这一块。
- 电子:标准的一些电子,比如说标准电子选型,方案选型,各种芯片的优劣,这是电子这一块。
- 固件:固件这一块涉及到的就是说,它是围绕芯片的一些SDP的开发,甚至是一些嵌入式,还有一些软件,甚至是一些智能语言的汇编,都需要要去了解,还有涉及到的开发周期。
- App:需要知道App它的开发周期,它跟硬件联调的一个时间点吧,就是说中间怎么来配合。
- 服务器:因为现在的智能硬件都有一些云端,就是后台,一些IP和固件怎么把这个需求合理的提给他们,并且在给一个有效的时间内完成。( k4 L w! V" u# X: R
6、普通的硬件产品经理和业内顶级的硬件产品经理,主要差距是什么?
* e( a. o* B( M: i0 B专业知识是其次的,主要还是经验积累的差距。: s$ B. B9 Z/ B9 J) N1 a9 t+ Q
# T: S- {1 x f5 X8 C: W
因为硬件本身其实就像前面说的,它是很模糊的,就像有些PM,就是项目和产品在一起。
/ Z1 a+ n, T) R1 A/ N' }对于大部分公司来说就是非核心研发的,其实更多的是一种资源整合。能对市面上一些比较新的东西,特别是刚出来的一些比较好奇的,或者是可能会引领潮流的一些新的技术,或者方案,或者是一些芯片,都是需要去熟悉,就是虚要有及时收集资源,及时的了解,并且能跟它们接触上,然后可以围绕这些,做一些外围结构ID的设计,能再整合一些什么固件、APP、服务器,需要有合理的资源搭配,资源整合的能力。8 o! m+ W7 b2 s; N2 }
把硬件和资源的整合在一起,这就需要对这个产品的研制的整个大的环境的熟悉,需要非常了解,也就是说做这个东西有哪些方案?然后你有哪些人脉?能及时调用到,比如说你要个样品、开发板、芯片等,这些产品在前期能及时获得并给到内部,这一块是非慢的。- O6 k6 c+ j1 T8 m
7、从智能硬件产品经理的基础整合,然后到成长为顶级硬件产品经理,一般会经历哪些阶段?% `3 ]" W7 I' e% m) K2 @* c
(1)刚开始会对整个产品,整个开发不是很熟悉的,是空白的。你可能开始只知道有这么个东西,它有这么多人在干,但是你可能分不清他这个是做什么的。0 K3 X3 F3 g( a" t2 ]
, K. G, m$ p {# h4 d
(2)直到你慢慢接触到一个完整的项目,一个完整的产品开发之后,你会知道,其实它也会有一些标准,标准的作业化流程在里面,涉及到哪些部门。& }7 G+ }" p9 \3 s
(3)然后你经历过一个,或者一到两个之后,你就会知道前面提需求,做市场调查对不对,然后中间ID、MD,经过一系列的,自己经历慢慢主导之后,你会有一个六七分的了解。这个流程你就会熟悉了,它会涉及到哪些方面,对于你自己有哪些不足,你会针对性的去提升。3 s* Q9 k7 m( w O1 X
+ f# r* y5 G# T' A; h7 \0 G(4)再往深就是,比如说到你开始经历带了一两个,或者做了一两个产品之后,可能它不是很成功,比如说销路不好,或者中间临时被暂停。但是你后面发展,做了三个四个之后,中间可能有一个非常成功,就是说销路非常好,市场反馈也非常好,这个时候你就会是一个更高的级别。
& {" h: d2 ]. j: n L! u8 o- X2 \+ T% m3 p j$ S
你就会把这个当一个标本,你可能就会总结分析,这个项目为什么会比较成功?可能会有一些主观原因和客观原因。: S7 J9 l* H" K8 c
客观原因就是各种资源的支持,比方你在这个平台,刚好你选择的这个方案在这个点刚好需求的一个东西,比如说前一阵子的手环,现在可能没有前一段那么火了。. z2 L7 m- J+ [1 A; _
比如说之前的平板、电子烟之类,它在某一年刚好那个时间点上,它爆发起来了,因为刚好可能有这个需求,如果你踩准了,这是外部的原因。 C0 n, D/ ?! y2 V! P
就是一些客观因素,刚好把你推产品的时间点,而且你自己在这个时间段比较刻苦,或者积累了很多东西,刚好在这个时间段就用上了,那就会造就一个成功的项目。
; ]: d; }. ~( K& |5 n) X2 Z8 I/ H3 a+ u" K
那后面你有一两个成功项目之后,你到后面开发项目的时候就会知道,在这个时间段,有些东西,比方说大多数人都在做这个东西,我可能就不会去做它,我可能就会刻意的规避。或者大家都在做的时候,我会做一些差异化的东西。就是我不会做一些你做什么我就跟着做什么,那样会被搞死。: t+ r" [0 _: x: |& u
所以说,当你有成功的案例之后,并且你去总结一些经验之后,你就可以找到硬件它的每个发展周期是什么样的。你所在的这个行业,它的发展规律,甚至说它到某个时间段,用户到底需要什么东西,或者说这个硬件发展是不是到了瓶颈了。
, `6 S+ B% @# B1 ]7 Z+ }
' m! p D) \5 \- s* j0 F, @6 U; h0 p到这个阶段,你已经变成了比较厉害的硬件产品经理了,就差那么一款天时地利人和的家喻户晓的爆款,让你变成别人口中的传奇……5 N+ l! s) J3 {( l. q& ~
& { P0 p: M$ x! M( Z4 b
如果到瓶颈了,我要么朝它的分支,或者更细分的行业,更细分的领域去把这个产品突破。
- |4 X* O" m& A E: X c5 G这就像苹果一样,它一开始靠硬件,现在也开始慢慢的靠一些服务器,它的APP,就是慢慢拓展它的产品线。就是说到最后这种,有的人就不会像一般的,像我们说的不是很专的人他就会针对性的开发产品,他的每一个开发,他基本上都会把它做成一个比较成功的案例,这就是一个比较牛逼的产品经理了,或者说产品总监吧。为什么搞产品的人最后基本上都往BOSS一层发展,就是这样一个。1 f2 t. W( p/ [
8、经常会遇到哪些比较棘手的难以处理的但是又常会遇到的问题?
# w* e# Q- x* A% u2 V其实这么说吧,在国内的这种快速消费类行业,遇到的比较头疼的问题就是说,就是说开发的产品跟市场需求可能90%匹配度,而90%是很难把握这个点,开发的东西到底和市场的需求能不能很好的结合到一起。
, p( w4 V2 i {# f( w5 E比如说做手环,你现在开发的这个产品的品类到底是不是市场需求的,以及当下的这个时间点,很难把握好。公司内部遇到的一些问题就是说,这种内部资源的整合,就是有些公司技术可能强一点,完全靠内部。有些公司技术可能弱一点,就要去找不同的方案,不同的外部,就是环境接触。这个时候在时间上就会占比时间很大,就会很浪费。
, K9 g( T/ C* t1 L另外一个就是说一些资源,针对不同的公司,他能获取到资源支持力度会不一样,有些原厂,像小米,它有强大的基础和品牌效应,原厂就会重点支持,但是像体量小的,原厂就不是优先支持。然后再加上自己的一些,就是自己可能站在行业的位置不同,可能你看到的东西也是有限的,认知有所局限,所以做出来的产品也不一定能前言化。! l; w5 b: e8 o. {+ u; ]: l+ g
最后一个就说,快速消费类的行业变化非常快。很多时候对我们做产品这一块来说,特别是硬件这一块,迭代非常非常的快,特别是对一些非品牌的,或者品牌能力不强的话,就是说如果不能引导客户的话,就会被客户或者市场引导着走。这个就是跟之前说的也一样,与市场时间点的匹配很难,特别是这种小的,体量稍微小的,很难去找到一个比较好的点。# U( Q/ @& T- R; ?" g1 U1 _* k- L
* Y; S6 B! X7 ~% F
; e7 Y$ c) U; v3 P( T% J" l v0 B5 U, w* ?9 q! j
|
|