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十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字：( r: q. E3 s1 O* ?7 k) G
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职责明确
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责任要明确到人，问责制。就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。' h2 R0 {0 F1 k
l+ O! d; r. Z6 _, U, N5 a6 X目标清晰7 ` E" Q! d8 w9 {% B; n
一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。图片
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4 \( s1 _" h2 z E, L: E赏罚分明
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该杀的人要能杀的掉。一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事，一切应该以结果为导向。
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超越伯乐6 k9 a7 {" ~1 z# g/ u7 y
) m3 X: d; `) Z7 [/ _' n管理者要善于做伯乐，知人善用，把合适的人摁在合适的位置。团队的血液要流动起来，不能一成不变。$ Y! r" ~8 O: q5 C, `
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十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。
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$ B, H0 o1 C8 j+ h. G很多人不理解阿里为什么这么重视价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。阿里的使命、愿景和价值观，是阿里最大的核心竞争力。
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使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。- q2 d5 p4 o& h" Q: z% f9 C8 i. C% _
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价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
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目标清晰
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0 o6 w& B: F' s) @3 ?这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
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; _* `( m3 H4 l4 K目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。# L! C( u6 I8 `2 A* K
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阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。
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所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。/ H( ]. z$ }9 z1 M; v
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同样的，相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是做了什么事情，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
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$ v: I. r7 x I; m; e! |! E1 d其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，一定能够得到超出期望的评价或晋升？
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6 M# W& o( |% H" R7 n2 C如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
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目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
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职责明确
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6 ?+ x" l, a" Z& \职责明确指的是责任要明确到人，要有问责制。, J, c3 y. x0 x: ?" E) B+ s1 Q
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任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。3 I. L- V0 T3 Z! e8 L! [
$ v! p! O* a+ O; A这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
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% _9 H3 o0 e$ u- c职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
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图片
9 t3 J: s2 J! e( \9 N x3 m赏罚分明5 { E, C, Q7 F" b$ t
$ ?& U4 B' o8 c( C( V5 x! {0 G0 x当明确了职责后，随之而来的就是赏罚分明，该杀的人要能杀的掉。2 ^% ^6 a+ P; q0 F- B
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不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。, O( n0 d! r: n$ o6 S
$ O4 r: H, X1 ^5 V! B, V6 p0 L护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
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3 G) o; M6 H; ~8 z* ~所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于目标清晰和职责明确来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
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在一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲谁是谁的人，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
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! V Z+ K* d: Z6 X; {! V2 w+ G超越伯乐
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& v, W3 f/ J1 g4 y/ v% [$ r9 V大家应该都听过乔布斯对于只招一流人才的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
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管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。; t3 N/ r0 h: v2 o2 P; N% I, W9 I' b
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超越伯乐实际上是指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用管理杠杆，把自己的直接汇报下属培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。. V& ?: c( }* y
6 w, I# G, B* B: C8 n9 h& `+ l“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，创业的成功率可能会大很多吧 |
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发表于 2020-12-18 10:04
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