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| 前 言 |9 j/ O$ f& P3 p# ^% u/ O
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他被称为全球第一的领导力教练,曾获美国管理研究院颁发的终身成就奖,他辅导的被教练对象包括世界银行行长、沃尔玛CEO、前福特CEO等。这位国际教练界的重量级人物,就是马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)。$ T |9 l. Q$ t! [$ \4 T
# }' U; b. f2 F马歇尔是全球领导力发展领域的思想先驱,也是美国身价最高的明星高管教练,他不仅为众多全球卓越企业的CEO和高管担任过领导力教练,同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作。
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+ s% K' U/ D8 {, {/ T! @在马歇尔看来,很多领导者,到了一定的发展和成功阶段,个人成长就会停滞不前,这正是因为他们通常意识不到自己的一些习惯性错误导致的。
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5 M4 }( q$ t+ r/ G" w) s阻碍人们持续成功的因素,既不是智力与技能,也不是能力和经验,起决定性作用的,是一个人的习惯性行为。6 o$ a( X3 t7 x
! Q5 F! j* z3 a: Y* U( T在本篇,我们编译了马歇尔认为领导者常犯的一些习惯性错误,他认为我们学习了太多要做什么,却很少学习要停止做什么。相信不管是对领导者,还是希望持续发展的朋友,都会有所启发。
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以下敬请enjoy:
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1 Q# t2 h0 O1 c) u0 u, d: }领导者常犯的6种致命错误2 z* L2 l& c p) `
习惯错误1:/ P5 Y/ S; T7 b: w% ^9 W
花很多时间去学习“要做什么”,而不学习需要“停止做什么”7 Y, E( h- K0 J% C0 @, y
作为彼得·德鲁克基金会的10年董事会成员,马歇尔有很多机会聆听大师德鲁克的演讲。在这段宝贵的时间里,他认为德鲁克教会自己关于人生和领导力最重要的课程之一就是:; K; ~) p$ y$ t j) f# e1 H: u0 @
- R+ p1 a: M$ j" C( x1 h) ]# U我们花很多时间,来帮助领导者要学习做什么。
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但我们却没有花足够时间,教导领导者该停止做什么。9 i/ o* L9 `4 v1 v0 N7 _5 P1 x$ z
F9 a! z7 x) I/ h7 F# Q9 r我见过一大半的领导者,不需学习做什么,而需要学会停止做什么。
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不管是领导者还是组织,都关注对积极行动的承诺,以及保持前进的动力。同样,大多数组织中的激励制度,也是为“做了什么”而设立。例如,我们会因为做对了一件好事得到表扬,却很少因为停止做某些事得到鼓励。4 G% l) u% Q( I L7 _* W' ~
0 @1 e9 k/ H7 ^# t9 @, T z9 U0 l如何在领导力发展过程中,学习 "停止做什么"呢?第一步,就是要确定你需要停止哪些行为。
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在What Got You Here Won’t Get You There一书中,我讨论了领导者的20个坏习惯。我见过的每个人、每位领导者,都有这些行为中的一种或多种,包括我自己在内。' }) Q" h/ }. R# j! v( E6 z" Z) W, }
; K6 u( z. L" ?' f R回顾一下这份习惯清单。你占了几个?你是否认为这些习惯阻碍着你的领导力发挥?如果你和大多数人一样,答案是肯定的。那么,是时候该尝试停止一些习惯了。
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# `6 x3 n% g J' T领导者的20个坏习惯- D8 x4 A' X. k1 `" q+ C
在回顾完这份清单之后,还是会有很多人不知道该“停止做什么”。如果是这样,以我多年辅导成功高管的经验来看,有一个坏习惯占比最高——那就是只想要"赢"。+ Y& d% B: g$ C2 F, b
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习惯性错误 2
3 k0 x' S Z" H; f2 t. I; l总是试图证明自己是对的,领导者要停止只想“赢”的想法# w$ `% h! F2 l' o
只想"赢"的思维模式,是大部分人领导力发展的一大挑战,因为它几乎是所有其他行为问题的基础。
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9 l) h9 J4 I0 H% d5 ?比如:) T9 j5 i5 D, B* m2 y
2 R( g/ \$ [" f" `2 u, ?- 我们常常争论,通常是因为我们想让自己的观点占上风,换句话说,我们想在谈话中,“赢”过对方;2 X* n! c1 {5 U/ E' B5 M" u4 V
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- 我们贬低他人,通常是因为我们已将他人定位在自己之下;
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- 我们隐瞒信息,那是为了获得相对他人的比较优势;: k7 } \5 E6 C: h0 T9 f
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- 我们徇私舞弊,那是为了获得盟友,让 "我们这边”占优势。
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仔细回忆一下,我们对“赢家心态”的痴迷,完全跨越了工作和生活范围。这种心态,不仅在职场,家庭和人际关系也常如此。越是赢家,越喜欢赢。无论它有没有意义,值不值得,我们想要的就是“赢”。3 s0 g( U# x( C# a8 j% r- n
8 n% m/ L5 P: I# P' @尤其对于成功人士来说,“不持续赢得胜利”本身就是挑战。7 d# d; _" ]! n- |7 F' @0 B
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这里有一个简短的挑战,看看你是否有“赢太多”的习惯。大多数人都没有通过这个测试:
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你想去A餐厅吃饭,但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐厅吃饭,你们发生了激烈的争吵。去B餐厅不是你的选择,因为你觉得这家店的食物或环境或服务太糟糕。$ y; |" [+ _) _9 n$ o& P
0 O5 _: R0 b. \5 |8 a1 W! C1 _那么,你会选择:4 w, n# ?0 N& o% \" K: ?
! Z5 z1 g, ?, |9 t" c9 w0 V& ^. B1)批评。指出对方是错的,如果对方听你的,就能避免错误。2 S. s# V1 g, G/ U- }+ v& T8 n$ \
4 O9 G0 J' w$ N: y2 v7 x2)闭嘴。并勉强让自己去尝试享受这个夜晚。 H' A# Z/ ]0 l! t5 C0 e
% X# J; {# K3 G+ O这是一个典型的关于"我会做什么/我应该做什么?"的案例。. x7 I, c' z; p" Y
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你会怎么做——批评食物。" c* J6 b" e7 {/ X( b$ [& |0 ^
/ W4 y+ W" X# ?4 h, u你应该做什么——闭上你的嘴!# ^, E& U; v7 k0 I# h" b
4 b8 o3 R, S+ y- s4 m; ]# K下一次,当你开始试图“赢”证明自己对时,请记得深呼吸并问自己:我到底在想赢什么?这真的是我想赢或需要赢的东西吗?这值得我去努力吗?- a3 H4 E/ Z1 r) P+ v7 H' `
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如果我们能学会欣赏这种 "缺陷",并在所有人际关系中努力压制它,我们就能变得更加成功。
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习惯性错误 31 v1 `5 Q# Y A9 s) @% G
在给员工鼓励或建议时,你是否总是试图增加更多价值
" n! {0 b7 X ^成功人士的一个典型问题,总是试图"增加更多价值",尤其在习惯做秀的领导者中很常见。
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增加太多价值的问题是什么?想象一个场景:; v! f0 z# N9 ~4 O) N) w' U2 Y- ]
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一位精力充沛、热情洋溢的员工,带着一个她认为的绝妙Idea,走进你的办公室。她兴奋地与你分享这个想法。
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& r# s$ _9 |* y你也认为这是个好主意。但你不止对她说 "这是个好主意",还补充到 "你为什么不把XXX也加进去呢?你可以尝试用XXX的方式来执行?" 4 \4 ?1 ~: `, M! f
, u' Z/ b7 c% Q9 ^$ Y [当你这样表述完,虽然Idea的质量可能会提升,但员工的热情反而被打消不少,随之而来的执行力也会下降很多。因为,这不再是她的想法,而是你的想法。
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% y9 P: y% Z- E+ l0 \4 e1. 执行的有效性=想法的质量 X 我对实现它的承诺
& @% R) b9 J, }9 B* J5 s很多时候,我们太纠结于如何提高想法的质量,以至于破坏了执行想法的承诺。领导者必须意识到,你在组织中的地位越高,就越需要"让别人成为赢家",而不是让自己成为赢家。2 h4 ]8 S( m6 J
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我问我的教练客户J.P.Garnier,GSK前CEO,"在我们的教练辅导过程中,你学到最重要的一点是什么?" * j9 c5 {/ }* l
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你帮助我成为了更好的领导者,过上了更具幸福感的生活。: L0 D2 w2 Z7 v) z. U& g
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你教会我,在说话前,我应该先停下来,深呼吸,问自己:“这值得吗”?
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: W1 d% c# L" Z/ N% L! n% e" d0 I当我养成说话前先吸一口气的习惯时,我意识到自己要说的话至少有一半,是不值得说的。
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% b& y2 {$ g$ Q% x& U+ E+ M即使我知道说出来可以给对方增加一些价值,但我更加意识到:什么都不说反而会有更多收获。4 [# x: L; e9 V. p5 { m0 P4 m
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2. 人们常常把领导的建议当成命令
}4 H% V9 M! N# _我又问J.P:作为CEO,你在领导力方面学到最重要的一点是什么?
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- P, Z- x" ?5 c/ y; e; @- w& i他回答:9 q& z1 j/ ^5 U% _8 @0 ~
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我学到了一个非常惨痛的教训:我的建议,会变成命令。
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如果它们很聪明,它们就是命令;& r$ S1 i6 H2 m
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如果它们很愚蠢,它们也是命令;
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如果我想让它们成为命令,它们就是命令;4 H+ j0 {" b4 A' \( U
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如果我不想让它们成为命令,它们依然是命令。+ ]% S% k! F- U4 g" d# y$ n
6 _0 ~( F1 S! L: }多年来,我在美国海军新将领的领导力课堂上,一直告诉学生这句话。我教他们的第一件事就是,只要他们拿到星星,他们的建议就会变成命令。5 E- _5 M2 v3 C$ [$ Q
5 g2 Y4 R4 v# x6 e这对领导者意味着什么?意味着你必须密切关注你如何给予鼓励和建议。如果你发现自己说完"好主意",然后在后面加上 "但是 "或 "然而",那么要特别当心了,你已经给出了看似建议的命令。$ F7 Z2 S% E2 R* _8 _0 `
5 e9 x9 X" }- i) ?$ g, o我的建议是,在你说后面的建议之前,先吸一口气,问问自己:你将要说出去的话是否值得。当你有意识地觉察,很可能会发现:你不再增加更多价值时,对方会有更多的收获! 1 ?0 A& y' u$ V) a7 j
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习惯性错误4:0 U" O y: @8 b4 p- b$ ?$ n7 X: ~3 Q; H
坦率可能成为一种武器,停止发表破坏性的评论或意见; N" T1 c, _! y, C, r* B* T7 Y
这个习惯性错误,可能是我们最难自我诊断的习惯之一。
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. ~$ A) _/ q ^0 f9 M破坏性评论,是我们有意或无意发表的讽刺性评论。它们没有其他目的,只是为了贬低别人,伤害他们,或者宣称自己 "高人一等"。它们与增加太多价值的评论不同,这类评论只会增加他人的痛苦。# ]$ q4 ~+ @, p* J) V6 R
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破坏性评论最大的特点是,不易被自己察觉。如果你让一个有此习惯的人,尝试列出他过去24小时所做破坏性评论,他们脑中可能会出现一片空白。( S s/ B$ Y# v: u# q
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因为大多数人都无意识地发表这些言论,自然也就不记得。但对方却记得。换句话说,我们不认为自己有发表破坏性评论的习惯,但了解我们的人可能看法完全不同。
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坦率,可以是一种风格,但也可以成为一种武器。在你要表露自己的“坦率”之前,先问问自己, "这值得吗?"
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这里有一个简单的测试,可以用来帮助你避免破坏性的评论。在说话之前,先问问自己:
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1. 这对我们的客户有帮助吗?4 v) `# T- u1 S7 \
) M; M) d# y. N0 ]2. 这对我们公司有帮助吗?! {0 |; }( a/ R6 ^2 T! e
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3. 这能帮助我们的谈话吗?' s/ P4 N4 D* m+ ^6 T- U$ ?
' v' W M$ Z* C/ Q4. 这对我的谈话对象有帮助吗?
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如果答案都是否定的,正确的策略就是:不说!% D3 c% x: ~3 P* n- v. a4 D
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习惯性错误5:
$ k% m: Z2 S& @# j5 m2 w- X喜欢用 "No/But"等口头禅,来开启谈话
+ u4 a9 v$ S& o* u; ?8 o好胜心强的人,很容易陷入一个习惯,那就是用 "不"、"但是 "或 "然而 "等口头禅,来开始自己的观点。
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( L' H0 Q$ m0 P# z: Z% y( K不管你的语气听上去有多友好,这都成为了扼杀对话的捷径。因为你给对方的信息,就是 "你错了",而不是 "我们来讨论一下","我很想听听你的想法"。; j7 I3 e4 P' _" ~
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你不妨有意识地记录一下身边每个人使用 "不"、"但是 "或 "然而 "等词汇来开启对话的次数。你会对这些词的常用程度感到震惊。4 _4 I! R; j [. d9 i' i/ k
/ g& J* k$ ^ V+ |我对我的客户也使用这种技巧。实际上,我甚至不假思索地统计他们对这三个词汇使用情况。" m* H ?4 H# @! U7 k) `
* Z4 g9 w4 q1 m4 L$ }7 E这是一个非常重要的指标!
- R: O& u; t' E- a' G9 z- D$ y: y8 }
/ H) y& b$ c1 V& ?; p: H在与客户的初次会面中,如果我发现对方这个习惯特别明显,会直接打断对方,说:我们谈了将近一小时,你是否意识到,你已经用 "不"、"但是"、和 "然而”,来回应我17次?" O0 E8 T5 ? a! B7 y% K6 r
$ e* b, T4 F+ P1 n这时,他就会开始认真反思并尝试改变这样的行为。* s3 y; d6 T4 |& D
: ]- X6 u( g) E3 J) c( _如果这是你自己的习惯挑战,你可以为自己做这个小测试,就像衡量其他人一样简单。
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不要试图为自己的立场辩护,开始监测你用 "不"、"但是 "或 "然而 "来开头的谈话有多少次。3 r. p- d/ f( R% m( k3 z
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习惯性错误6
0 g- W% w# m0 \$ n8 G/ W肯定他人,喜欢用 "Yes,but"的句式
% J, d1 a1 T; j, I9 V7 E m' z前面我们已经说过,你在组织中的职位越高,就越需要让别人成为赢家,而不是让自己成为赢家。你越是想成功,就越要帮助他人去赢,这才是真正的赢!
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- @6 U4 [/ d- k2 y) ^& x! E对于领导者来说,意味着要密切关注你如何给予对方鼓励,如何帮助别人变得更好。
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3 ? b+ f/ w7 \8 z6 b7 R我们习惯说:“这很好(Yes)...但是(But)..."。很多领导者,在肯定他人时,总是先来一番表扬,然后再加个but。也许这样可以帮助你树立专业知识或高于他人的权威性,但你的表扬很可能已经变味。3 I- C: R0 U5 O! @; L0 F9 p3 A; w5 [
3 S/ y7 Q4 ?$ k7 s3 ^" v1 w因为对方接受到的信息是:“but”后面的转折才是重点,而“but”前的肯定只是铺垫。久而久之,对方会形成一个印象:你前面的肯定或赞美并不真诚。
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6 B9 z3 o! J; d3 E; ]3 ]5 N( f如果你也认为自己有“Yes,but”的习惯,下次在回应他人时,记得留意一下自己的聊天模式。当对方提出建议后,不妨深吸一口气,让自己在 "Yes "的地方多停留一会。7 l0 ^. Y, Y) @" v5 R) r' |7 _+ a, K% I
# R5 _- o- B$ A4 N+ K另一个建议,尝试将“Yes,but”改成“这很好(Yes),而且(And)"。
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2 j1 ^# f B* c% |: jAnd是什么意思呢?我不仅接受到你的信息,我还将在此基础上增加一个新信息给对方。它的价值就在于,你的建议触发了我的创意,我们已经开始协作并进入正向循环。
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在马歇尔看来:; u2 `& u& c. X9 ~: `
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已经取得一定成功的人,常常会被过去的成功模式和习惯行为所困,他们既没有意识到自己过去取得的成功也存在着行为上的缺陷,也不明白当前这些习惯性行为,正阻碍着自己发挥最大的潜力,取得下一个成功。
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最后的最后,马歇尔提醒所有的领导者和希望实现自我发展的朋友,如果你想实现任何改变的话,最好的时机就是现在。 |
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