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十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字：6 I" D6 Y* l- ]- x
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职责明确
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! Y& g0 F5 j3 F/ R" f责任要明确到人，问责制。就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。6 g: \* Z0 N0 ]# M: h. N/ u
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目标清晰7 Z7 v. O! _0 O1 ]; A1 ^& w8 Y
一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。图片
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赏罚分明
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: F- p3 d/ F" n, N' V. j该杀的人要能杀的掉。一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事，一切应该以结果为导向。" o# V1 n6 \* Y! i) A
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超越伯乐
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管理者要善于做伯乐，知人善用，把合适的人摁在合适的位置。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
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十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。, ]8 M4 w% a L, S8 [
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很多人不理解阿里为什么这么重视价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。阿里的使命、愿景和价值观，是阿里最大的核心竞争力。+ i A/ n7 b8 i4 a1 a
; \7 t0 L/ l5 x' Z使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。
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& S4 F" q2 ]7 L. ~价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
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目标清晰* M6 P6 S; M O) T( _0 ~' w
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% C; |+ h* J4 b7 e6 O4 V6 i$ V6 v这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
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目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
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阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。& Y5 x& d. a Q- b7 @+ D; Q
9 y8 ]2 n" O9 e# @' l$ b所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
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$ U3 c; \4 a/ \6 I- J$ H3 ~! z同样的，相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是做了什么事情，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。- {) z" U7 ~ B# k# p6 v
6 ~4 V* \* ~2 G9 [( l其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，一定能够得到超出期望的评价或晋升？
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如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。, U' b; U# A4 j
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目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。5 P( E) o8 R# x# o6 s8 i1 z
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职责明确
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职责明确指的是责任要明确到人，要有问责制。% B6 A& U9 k; i/ I a4 H' m
2 P( \5 a6 e6 J( N% c: l任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。 @3 [& c. ^; j6 x6 J
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这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
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职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。8 o% b/ o8 d; N; w1 a0 |5 G
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1 B- |3 w4 j8 x赏罚分明5 i' U0 i! d5 q. P$ X
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当明确了职责后，随之而来的就是赏罚分明，该杀的人要能杀的掉。
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不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。2 c6 c) u4 C7 _8 _
1 j0 Z( y6 s9 k% O护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。) V, g: H/ O5 B" t" a
% W# g1 m* t2 \所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于目标清晰和职责明确来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
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在一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲谁是谁的人，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
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超越伯乐. ]) [2 o1 \& ?/ c# k; _) d1 t `
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大家应该都听过乔布斯对于只招一流人才的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
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( [* Z: k H$ q( u0 e* n管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。/ }( U7 Y" _1 w* h
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超越伯乐实际上是指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用管理杠杆，把自己的直接汇报下属培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。9 U. Q, T# [$ g% t9 c2 g( T
, ?% b1 \" _+ J3 y' |$ w6 k. ^ {“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，创业的成功率可能会大很多吧 |
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发表于 2020-12-18 10:04
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