质量体系在军品研发管理中的应用及实施

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1、研发管理概念介绍
# S$ o2 c" l1 z6 B% z2 i. o" `狭义概念：是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。
: _; h( Q( l/ t4 ~7 X广义概念：不仅仅包含技术开发，其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念、产品市场研究、产品设计、产品实现、产品开发、产品测试、产品发布等整个过程。从管理的角度来看，其范围涵盖产品及研发组织结构设计、研发项目管理、研发质量管理、研发团队管理、研发绩效管理、研发人力资源管理、平台开发与技术预研等领域。

  o% ?* O1 U! r2、研发过程中容易出现问题
0 n+ J& C$ b$ E多年质量管理经验，发现研发过程中研发人员一般会出现以下几类问题
2.1初级问题：技术文件、报告编写质量不高，报告内容不全，低级错误频发，编写及归档不及时；
2.2中级问题：对研发流程不了解，不知道研发各阶段输入和输出要求。对制度了解不够，项目管理能力比较低，策划能力不足，导致设计开发策划、质量保证大纲、标准化大纲编写困难，未能按照项目实际进行策划；
, j+ p6 G- I& N+ u8 K9 x( L2.3高级问题：设计评审、工艺评审等技术评审形同虚设，对技术状态控制重要性认识不够，设计更改随意、偏离单和设计更改混淆，验证不充分，甚至资料作假，得过且过，导致研发管理过程失控。
3、 质量体系如何促进军品研发管理水平提升，进而提升产品质量
质量体系和研发管理是两个不同的管理体系，但是其中有交叉重合的内容。其中质量体系标准为最低要求，研发管理必须符合质量体系要求。质量体系促进研发管理我认为应该从点、线、面三个维度进行管理，并且总结了五个原则：预防为主、抓住本质、考核挂钩、有的放矢，以及善于利用资源。
3.1点、线、面内容解释
. [6 D/ t% |( ~: T4 N7 r+ P, Q3.1.1点：指的是质量体系标准中一个个条款。质量管理人员须编写符合GJB9001C及其引用的标准的程序文件和制度。同时标准化工作人员应编制规范的模板，供研发人员使用，同时提供必要的培训，让技术文件编写简单化、标准化，减少研发人员的工作量。这是个长期枯燥又非常有意义的工作，用军品质量管理要求促进公司研发管理水平，提升研发人员研发能力以及质量意识。这一点基本上各个公司都能做到，是基础的工作。
3.1.2，线：指的是结合PDCA的思想，把质量管理工作串成线，形成闭环，这里工作分为四步走：
' `& {8 T8 j6 J. p# H3.1.2.1 P：计划阶段，公司确定了经营目标，通过计划管理，可确定质量改进计划及质量目标，这个阶段很关键，做得好了，我们就可以事前预防大于事后弥补，大大减少后续问题的产生；
3.1.2.2 D：实施阶段，要求我们按照工作计划，监督各部门质量改进工作，设置专人监督验证及反馈信息，对于不适用的计划及时调整；
3.2.2.3 C：检查阶段，我认为这个阶段不是简单的收集工作完成情况，而是质量工作要和收入挂钩，虽然质量目标完成情况一般不和绩效考核挂钩，挂钩的是部门工作目标，但是各项目组对质量工作的重视程度、工作计划完成情况、质量改进程度是需要质量部门进行考核，并且和收入联系紧密，才能真正督促研发人员重视质量工作。
3.2.2.4 A：改进，质量管理人员通过内审、外审、管理评审、质量问题反馈单、不合格审理、质量问题、部门工作总结、质量月报、质量目标完成情况等各个途径收集研发管理存在问题，利用质量工具（QC新老7工具等）进行分析，寻找出真正问题所在，并且对以前的成功失败经验进行总结。这个阶段完成后，又返回到计划阶段，寻找公司目标实现需要与现状之间的差距，并制定质量改进计划，开始新一轮的PDCA循环。
, X1 N) }7 m5 v* K* e3.2.3面：这里指的是将质量管理要求和公司运营管理结合，用流程作为桥梁，连接运营管理和体系要求，提升公司运营管理水平和各部门业务能力，达到客户满意，这里就不再详细展开阐述。
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& V8 n/ d% ~! X$ D$ d5 f图一 运营管理体系模型

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, V4 v2 X8 i3 e% D  c$ u5 H5 G                        图二 体系的过程与流程结合
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% s4 J4 u6 J. f1 E0 l图三 运营+流程+质量管理体系（示例）

3.3质量管理在研发中应该遵循五个原则：预防为主、抓住本质、考核挂钩、有的放矢，以及善于利用资源

' w7 [9 M3 k5 p/ `& C6 [3.3.1预防为主：在我以前的企业里，质量问题层出不穷的原因就是很多时候前期策划工作不到位，忽视风险意识和预防措施的制定，研发人员走哪是哪，有种错觉忙忙碌碌的救火比事前防火功劳大。我组织公司一款C阶段产品应用FMEA（潜在失效模式分析）工具，系统梳理研发生产各环节存在的风险及制定应对措施。并且在S、D阶段进行迭代更新，还是比较有效果的，能够让全员全过程的参与。又比如以前我们有款电路，由于研发人员经验不足，没有留检测点，导致中测无法测试，必须封装后才能检测，成本大大增加。如果我们严格按照六性要求研发人员编写相关策划、编写六性大纲并进行评审，甚至将产品质量关键因素以及常出现的问题纳入CHECKLIST检查表，检查合格后评审才能通过，便可大大减少此类失误。
3.3.2抓住本质：抓住问题本质就可以四两拨千斤，采取比较小的成本解决难题。比如设计报告归档难，这是因为研发人员都很忙，写报告确实很花时间，如果明确设计评审通过为本阶段工作标志，而设计评审需提交的文档包括设计报告、图纸、工艺文件，评审不通过不能进入下阶段，科研生产管理岗位就可以控制该阶段的工作，评审未通过或者问题整改及验证未完成是无法进入试制阶段的。
3.3.3考核挂钩：项目完成情况肯定和研发人员收入挂钩，而参加评审的评委也是需要考核的，评委基本都是公司部门领导、资深专家，如果评审通过，而产品出了质量问题，哪方面出了问题，负责哪方面的评委收入就会受到影响。所以绩效考核制度也需要能够支持质量管理工作的需要，共同推进公司研发水平的提升。
3.3.4有的放矢：资源有限的情况下，我们必须有的放矢，宁愿把一件事做精，而不是浮于表面做很多事。比如技术状态管理混乱造成提供给某所某平台产品40%的质量问题，那么我就花一个月去调研、思考、整改，从更改申请、验证、评审这几个简单的环节详细分析，发现大家灯下黑，研发人员竟然将偏离单和设计开发更改单搞混，用偏离单代替设计开发更改单，同时验证工作非常薄弱，而我们的体系主管竟然说这是研发的事，我们制度写的没错，这种态度完全不可取。我重新修订了设计更改控制程序，强调了更改后必须提交验证报告，并且对研发人员进行培训，讲明白偏离单和设计开发更改的区别。同时针对解决外场问题的同事，配备专用记录本，记录设计更改尤其是软件更改的情况，要求研发人员出差报告需汇报解决的问题，并抄送质量部门，以便质量部监督检查后续工作，是否更新软件库，是否对本批产品统一整改。该公司设计更改流程没有再出现问题。
3.3.5善于利用资源：质量问题靠质量部一个部门是无法解决的，我们应该善于沟通、协调，与其他业务及职能部门搞好关系，共同制定整改方案，全方位的确保产品质量提升。比如研发过程管理，就需要项目管理部、人力资源部的支持，还有研发部领导的重视、部门内审员的助攻。项目管理人员按照项目管理的方法，结合质量体系要求，进行项目管控，如果我们需要修订相关制度，需要和项目管理部门进行充分沟通，积极听取他们的建议，方能顺利实施。同时仅仅由质量部摇旗呐喊质量工作的重要性用处不大，需要有相应的绩效考核办法支持质量工作的开展。同时研发部内审员的角色是很重要的，他可以有效监控部门项目运行情况，汇报质量目标实现情况，部门质量信息，必须将这个岗位作用充分发挥出来。总之质量部要能够整合资源，寻求各部门的支持，才能做好质量工作。同时质量管理人员也需要不断学习其他公司先进的管理经验，考取外审员，参加业内培训交流等活动，开阔眼界，提升自己解决问题的能力。

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多年质量管理经验，发现研发过程中研发人员一般会出现以下几类问题