任正非激励员工：要么痛快，要么痛！

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有人说：做激励发奖金不就行了？多表扬不就行了？

* B9 a- t0 j5 l( ^1 V, d& n$ O3 w可真的是这样吗？
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) J- E9 v6 j$ t# T( B( @+ N/ l- l企业不是慈善机构，经营的目的就是为了盈利，如果可以，老板绝不想浪费一分钱，就算做激励也是。
提到华为，很多人羡慕华为人丰厚的薪资、年终奖及各项福利待遇。

不可否认，凭借这一点，华为曾激励了大批出身底层、没有背景的人改变了公司和个人命运。

但如果你认为这就是华为特色式激励就错了。

+ P4 ~$ Q0 l+ f: x8 i用钱做激励，管得了一时，管不了一世。华为公司对员工的激励，不只是砸钱这么简单！

3 _7 h- B& e) j: E那么激励到底如何做？钱怎么发才有最大效果？

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奖金从何而来
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/ m) w1 C- s. i& Y* r6 }9 ^天天谈激励，但用作激励的奖金从何而来呢？
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- u( Z- q0 n2 K  g, H  Z& R从传统意义上来说，人力资源部不是公司的挣钱部门，而是通过给业务部门提供后台支撑服务，从而间接性地为公司的最终盈利负责。
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7 \( F" W: `4 ^# y( B那么，如果这个季度，HR部门表现得很好，老板想发些奖金鼓励下，这个钱从哪里来呢？

+ ~  [4 `- _. N2 {* u) M一定是从业务部门（作战部门）出来的。

0 [1 u( J* S# U1 O% K* e; I6 M首先这个来源问题要搞清楚。
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平均主义害死人

5 _: L: {9 n7 Q中国有一句俗语：好钢要用在刀刃上。

其实在运用“激励因子”的时候也是如此。
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作为HR，也许你一直很纳闷：

为什么明明发了奖金，员工还是不满意？
为什么刚发了年终奖，员工还是要跳槽？
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为什么员工永远不满足？
# i- k8 ~/ F7 @- R( U8 K& W他们到底想要什么？

; J* k$ F- q7 Q4 \) z* j, t调查表明，很多企业管理者，发福利、发奖金时，担心员工觉得不公平，所以“雨露均沾”，喜欢搞“平均主义”。
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结果到手后，每个人都差不多。

  B, e/ _$ P8 N0 ?! j) j+ q$ s. \! G试想一下，这么做，会产生好的激励效果吗？

$ f4 k( N7 e7 {/ P% T: Z& s一定不会！
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9 F' K% l: N8 w5 U6 K# P发放奖金，不是一件小事：

发对了，能明显促进员工效能的提升；
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$ N& |; C7 ]  `9 Y# v) ~. R( F发错了，钱花了事儿却没办成，HR又成了背锅侠。
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& J7 X, ^' c- C5 b关于如何发放奖金，是一门艺术。
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7 V/ r4 Z& j! G* d) g8 m2 s但要记得：一定要把宝贵的激励因子用在绩效贡献者身上。

“平均主义”只会伤害绩效贡献者，同时助长了非绩效贡献者的懒惰。
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痛就对了
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来思考一个问题：
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为什么企业要给员工发奖金，还要费尽心思想到底怎么发？
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! w+ ]2 T, M5 c2 D. Q8 }无非两个字：激活！
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通过激活员工的自尊心、自信心、潜能，让他们为企业做更大的贡献！

那如何激活员工呢？
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衡量标准只有一个：
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  V1 L& d  b; P4 Z' p# M  m$ t0 i要么痛快，要么痛。

也就是说，奖金发下去后，如果绩效好的人能痛快地跳起来，绩效不好的人会感到心痛，就说明这次奖金发对了。
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绩效好的人，拿到的奖金，超出了自己的预期，他们会觉得；公司待我不薄，我要再接再厉！

" z' J& F) g& u& n绩效不好的人，拿到的奖金，远低于自己的预期，心痛啊；他们会告诉自己，再不加把劲，我就要卷铺盖走人了。
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如果所有人拿到奖金后，都觉得还好还好，虽然不算好，但也不算差，那么你的企业就很危险了！

04
9 s  D! y- z# c$ a9 P9 R1 P( d别指望奖金承载太多

发奖金是一件很纯粹的事情。
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/ B' S! i3 m' ?4 `9 \$ x- Q  m因为员工完成了当期的激励绩效，我们鼓励他继续努力；但不要指望发奖金，能代替其他的管理职能。

. m7 u/ O# Y, M, ?; d- C* W, P" `9 n举个简单的例子：
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% z* s; B6 V) x, W早些年华为进行全球部署时，有很多员工在国外的艰苦地区工作，常年不能回家，但他们的绩效有好有差。
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难道HR在发奖金时，觉得绩效不好的员工没有功劳也有苦劳，我们也算上他的一份吗？
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其实这时有更好的激励办法：
1 O  y/ D2 t8 ]. [& R
0 h( V1 I, ]0 d: \: K鼓励他去参加任职资格认证，提高业务水平和认知层次，帮助他在工作上取得突破性业绩。

这要比发点奖金本身，更能激励员工的绩效提升。

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* y( R# Z& R7 U8 b7 Q8 D这决定了你的奖金包

很多公司，设置奖金包的逻辑是这样的：

从公司利润中扣除不能动的部分，再以一定比例设置奖金池，然后以不同的贡献系数计算出各部门的奖金包，最后再层层分配到个人身上。
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所以，到底是什么决定了你的奖金包大小？
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3 L/ V: j5 H- J+ L1 O8 W3 n其实是员工自己。
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! r2 h$ d2 E3 U4 i你在组织中承担了什么责任？
在这个岗位上付出了多少绩效贡献？
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+ m. k  m7 I  f; \3 v正是这些决定了你的个人职责，进而决定了奖金包的大小。
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所以最终决定奖金包大小的，就是员工对岗位的贡献度。

4 O+ s2 ?  O$ R% n; d$ x当然，还有一个前提条件：在设计奖金包时，一定要保证公司业绩的增长。

: Q' |" Y# |" h# J' }+ d因为给员工发奖金，实则是从公司的利润中，拿出一部分，向未来做投入。所以，这个投资一定要能预见性地保证公司未来业绩的有效增长。

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4 n9 M& b; U+ u0 b0 f算算有多少奖金可以分
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% t0 Q' R. I' u% k在很多组织内，分奖金的做法是自上而下：先算出总奖金，再计算出各部门奖金，最后算到个人身上。
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但在很多其他公司，做法恰恰是反过来的，也就是自下而上。
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; V. y0 N6 Y* C) c' Y也许你会惊奇：
4 G( u+ G8 f' Q% v: J
) x7 u# I$ F, a* D* ?1 n分奖金还能自下而上吗？
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5 [: `9 j/ q9 N+ D# `对的！

/ }, ^7 h2 [1 m/ K8 a2 S不过先别着急着分奖金，计算下我们有多少奖金可以分吧。

今年的工作完成到什么程度，我们就可以分到多少奖金？

如果哪项指标没有完成，那么奖金会受到怎样的影响？
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如果超额完成指标，奖金又会发生什么变化？

8 p! A5 C& j9 F3 u每个部门算出自己的奖金包，那么公司整体的奖金包就出来了。

3 n$ Z" c  f( Y) T" b" h年末的时候，按照年初计算出来的奖金包，参照实际利润，再去等比做个调整，就非常明确了。

这样做的好处是：员工对自己能拿到多少奖金一目了然。
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做得好拿得多，做得不好拿得少，非常直观！
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# C  Y3 R. T2 j- d3 b所以，反过来，先算一下自己能拿到多少奖金，也许更有激励效果。

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奖金是挣出来的
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很多员工有个思维误区：

奖金嘛，就是公司发给我的福利，是我应得的。
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) k0 Z2 J; C. ~其实，奖金不是发来的，而是挣来的。
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& O" t# D, \; c9 ^. G如果每个部门，每位员工，都能够讲清楚：
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自己的业绩和最终的奖金之间有什么关系？
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那他其实是一个目标非常明确的人，HR在做激励时，也就有方向了。

如果员工自己都不清楚，那HR运用自己分析的、想象的方向去尝试着做激励，很大概率又变成了“背锅侠”了。

奖金不是公司发给你的，而是你自己挣来的。

- N9 F! t' W# N0 @很简单的一句话，很多人却总是不明白。

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用钱做激励，管得了一时，管不了一世。华为公司对员工的激励，不只是砸钱这么简单！

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早些年华为进行全球部署时，有很多员工在国外的艰苦地区工作，常年不能回家，但他们的绩效有好有差。

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绩效不好的人，拿到的奖金，远低于自己的预期，心痛啊；他们会告诉自己，再不加把劲，我就要卷铺盖走人了。

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中国有一句俗语：好钢要用在刀刃上。 其实在运用“激励因子”的时候也是如此。