如何有效激励员工？这篇文章讲透了

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8 o0 t% f9 ?( h" T) ]游戏和工作一样

8 P- D2 f" A% i+ D/ ?9 v上瘾可能是被激励的结果

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1 j. Q3 d: P) z8 f据说，在《王者荣耀》的两亿用户里，有54%是女性。
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为什么会有那么多的女性用户呢？湖畔大学梁宁老师在一堂产品课里分析，这是因为《王者荣耀》有效降低了激励门槛。比如，
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很多人不玩游戏最初的原因都是“不易操作”，这就把很多像我一样的妹子推到门外，而《王》的设计是三个技能键、两根手指就可以玩，这就降低了动作门槛；
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有些游戏一局下来几十分钟，而《王》6分钟就可以打一局，做个地铁、上个厕所的功夫，随时随地开黑，这是降低了时间门槛；

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再比如说，《王》有每日任务，其实很多人进到游戏里是不知道要做什么的，而这个设计从“登陆就奖励”到“击败几个英雄就胜利”，这是降低了思考门槛。


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) _) d: V6 A) Y' M8 m/ W这些门槛降低了，获得进入和获得成就的激励相应变多。



这样做的结果是，大量女性用户涌入游戏，而这对男性用户来说，又是一种内在激励。



( b& I/ r3 k; W% l3 |+ E) k“因为大量女用户进入、围观、激发，让男用户之间的挤压更强烈，用户的内在激励变得更强。”


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来我们缕一下：

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首先，游戏降低门槛，让很多人有了参与、被激励的机会；
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. T, U2 q+ o4 O5 D" o( E* \第二，竞赛机制让游戏用户处在有压力、有竞争的状态里，而当一次次的小胜利、小成就让这些压力释放，用户就获得了满足感。
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1 L# S6 N  t+ G9 c第三，久而久之，有压力、被激励、获得成就、释放压力、被满足这一系列动作反复实现，一个人就会上瘾。



1 U7 L- [. X7 U6 Z7 Y所以说，激励机制对用户的作用是巨大的，降低门槛激励了女性用户，而女性用户又从一个侧面激励了男性用户，环环相扣。
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$ l9 h3 y: t* u& w1 W同样的原理也适用于管理，不管是降低门槛，还是释放压力获得确定性和满足感，只要激励机制设置得合理、恰当，员工就可以像游戏用户一样停不下来。
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# u( H0 n" h5 f, P让员工感受到激励、得到满足、拥有成就感，然后持续这个动作，让员工像沉迷游戏一样沉迷工作、不可自拔，也是“德普雷定理”想表达的，它的提出者美国企业家M．德普雷认为“老板要善于运用成就激励员工”。



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* s6 Y6 j  C8 v  C9 v有效激励的前提

熟知需求、管理期望

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管理学中有一个德普雷定理，它是由美国企业家M．德普雷提出的，说的是人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。

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对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳鼓励。
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真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效，你越是了解你的员工，越是知道如何激励他们、成就他们，这才是激励的重点。
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德普雷说，“人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳鼓励。”


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! y) p5 @+ N; \3 b怎么看待这种“需要”和“鼓励”呢？
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7 d8 H6 c: V' r: R2 @人是有需求的，生存需求、发展需求，情感需求、信仰需求等等，需求就代表内在驱动，也指向了满足需求的方式，所以作为管理者，第一要考虑的是了解、熟知需求。

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大卫·麦克利兰是哈佛大学教授、作为当代研究动机的权威专家，他提出了著名的“成就动机理论”，他认为个体在工作情境中有三种重要需求：
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5 q8 |  O6 F7 v$ x& c" j. D第1种是成就需求，具有这种需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、获得更大的成功。他们追求解决难题过程中的快乐和战胜困难后的成就感，事业心很强，并不最看重物质奖励。



( Q  G; T! f$ y$ [第2种是权力需要，其实质在“影响力”。他们喜欢发号施令，喜欢有竞争性和体现权利地位的场合，享受权利带给他们的快乐。
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$ b! Z4 @0 @8 G第3种是亲和需要，对建立友好亲密的人际关系有需要。他们渴望友谊，比起竞争更喜欢合作，对人际关系更加敏感，对失去亲密关系表现出恐惧，会对冲突表现回避。

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在真实的工作环境里，员工是这三种的结合体，只是比重不同，而究竟哪一种是最重要的需求，是需要管理者去挖掘的。



也就是说，需求有很多种，主要需求却只有一两种，找到需求、了解需求，是实现激励的第一步。



( N5 q3 E7 p3 ?, l激励可以分为内在和外在两种，外在的比如奖状、奖品、名誉等，内在的主要是上面分析的这些内在需求，比如渴望、喜欢、成就等。

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- M1 J" u' W' j7 u3 O0 U" V管理者需要先把员工的需求归类，看看这种需求是内在激励就能满足的，还是说必须有外在激励，一般来说，以实现内在激励为根本、多样性地满足外在机制，就是比较稳妥地做法。
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, G  f- |. U/ w& r% }( o; Q; f  S找到需求在一定程度上就是管理期望，只有充分了解需求和期望，才能设计出有效的“激励机制”。


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员工为什么会产生这样的需求，怎样可以帮助他实现需求、让他获得满足，从而对工作产生粘性、依赖、甚至上瘾的感觉，这也是管理者从内在了解员工的机会。



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避免为了激励员工

而给管理挖坑
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3 G5 \# p3 c3 E$ K- C了解需求和设计激励，他们的目的都不是激励本身，而是实现成就。
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3 K: z- Q7 K1 z7 T只是简单地了解需求不能起到激励的作用，激励是挖掘需求、帮助实现的过程。
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所以，设计激励的前提是实现的“可能性”。
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  }- i* d" M7 Q3 t开篇用一大段讲了《王者荣耀》的设计机制，它其实非常有启发性，对待用户，降低进入游戏和获得成就的门槛就是在激励用户继续玩下去，而对待员工，降低他们成功的门槛就是帮助他们实现需求的方式，也是为“成功的可能性”铺路。

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- U, d* D. O7 L3 ?, I" c& c道理是这样，但总有企业为了给员工激励而给管理挖坑。看一个案例。
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0 r: W: P+ h8 n$ g: P1 T一家公司收入首次突破1个亿。老板特别兴奋，宣布第二年的业绩目标是3个亿，还公布了包括巨额奖金、环球旅行、送房送车等在内的激励方案，结果没人响应。这是为什么呢？

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; Y: V0 f, G  x( W- P6 e著名心理学家弗鲁姆认为：对重赏的“渴望度”并不构成激励。只有渴望度和可能性相乘，才真正构成激励。
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% W9 O+ `" l% }* b1 ~- U简单点说，员工们不回应是因为他们觉得实现的可能性很小，所以就算激励方案很诱人，但是实现不了，难道要员工“猴子捞月”吗？


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所以，这种可能性过小的激励方案，不会起到激励作用。
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9 W5 y) G+ i0 Y. e5 ~这就是为了激励员工，给管理挖了坑的做法。



  c6 |8 q- I! ~7 J$ P! l试想一下，作为员工，面对这样的激励方案，会调动内在驱动力全力配合吗，不会的话，会不会因此认为老板不实在、爱画大饼呢？

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这不仅不是激励，还可能起反作用。

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所以，弗鲁姆认为，公司制定的激励方案的目标应该把“可能性”排第一。
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. ^, l6 ~& }) Q* l0 F: f* V也就是人们常说的“跳一跳就能够得着”的那种。
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" ]0 o- H) S; K9 W如果大家怎么跳都完成不了，这种目标只会增加工作压力，而起不到激励的作用。
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除此之外，“要把员工的奖励和公司绩效清晰关联起来，才能有激励的效果。”
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( v* M; N% ~$ I弗鲁姆提醒管理者千万不要说“大家好好干，我不会亏待大家”这种话，因为这样，激励和绩效的关联性太过模糊，很难有激励效果。
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2 d$ X( G! Q( U0 j# t" ]1 j还有些老板总想着放大招，该刺激员工、给予奖励的时候搞起“拖延”，想着年底再给个大奖励，员工可能没有感受到老板的激励、就耗光了耐性。

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2 B) ]. q! P, Q6 d7 j. F4 V1 E( z所以千万不要憋大招，到年底再给某个员工发个大奖，可能得不偿失。
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6 o5 ~9 ~+ `" T9 E: q, E除了“可能性过低”“年底放大招”，还有哪些坑呢？比如“激励就是多给钱”，到底对不对呢？



. M9 C0 ?& q# {' m' Q, E/ w清华大学的宁向东教授在得到订阅专栏给出了自己的理解：这句话“忽略了员工的深层次需求，把激励机制简单化了。
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首先，物质激励制度有一定的局限性，容易让员工有剥夺感。其次，上级对下属的期望会直接影响到下属的表现。

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) v# j" x: P9 r* a要理解这段话，管理者要反问自己两个问题：
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& T4 A$ x, `0 d) `! X1.强调钱，不会不让员工的目标里只有钱，间接地让他们不再关心其他的需求？

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2 P# K" V; B7 w/ b$ P2.强调钱，会不会释放出一种信号“管理者对下属的期望就只有钱”，由于“上级对下属的期望会直接影响到下属的表现”，那这样的错误暗示会不会影响员工表现？

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4 O2 W  V( r$ B& g7 g# I这是针对“局限性”来说的，这局限性里还隐藏了“剥夺感”：
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! Z4 v1 P+ t. j/ i7 |0 G管理学大师麦格雷戈提出：

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  P! a$ {/ E0 W“企业满足了员工的生理需求和安全需求后，激励员工的重点就转移到社会需求和自我实现上，除非这些高层次的需求有机会得到满足，否则员工就会产生剥夺感。”
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( e. q* `- ^- ~9 }; @  _( N' _/ o宁老师解释说，“剥夺感”是：因为金钱能满足的需求很有限，所以当企业把金钱变成工作唯一的激励方式时，就是企业自己让员工把最感兴趣的目标设成了金钱，员工也就不再关心其他的需求。



# L$ E4 N6 C' I+ V7 A) x同时，实验表明，上级认为下属是聪明优秀的，下属心中也会形成自我肯定的正向力量，不仅会努力完成困难的工作，还会激发潜能、自我突破，达成超乎预期的表现，反之亦然。所以，一味强调钱的激励作用，会影响下属表现，还可能是负面的。
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/ P  L6 z  s4 w! w% {9 R- d- t4 z$ W所以，这也是一种为了激励员工、给管理挖了坑的做法。


5 L; w* s' U4 u% _+ V% @7 G  b% l
- L7 g3 w  B: J! R2 d总之，激励的前提一定是了解需求、走进员工，千万不要为了激励，而做降低成功可能性、模糊绩效与成就关联度、选择最后再放大招、只强调钱的做法，这些都是给管理埋坑，不可取。



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总  结

激励有很多种，由关注激励出发，更深切地了解员工的需求和期望，以恰当的方式避开单一的给予方式，以激励的方式帮助员工实现成就，就是激励型领导者的样子。
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8 ]' |$ M& ?+ B; ~# A% ^9 X这篇文章不把重点放在“如何成为激励型领导者”上，因为想提醒管理者，真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效，你越是了解你的员工，越是知道如何激励他们、成就他们，这才是激励的重点。

当然，这个过程里，你自然而然会变成激励型领导者。

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让员工感受到激励、得到满足、拥有成就感，然后持续这个动作，让员工像沉迷游戏一样沉迷工作、不可自拔，也是“德普雷定理”想表达的，它的提出者美国企业家M．德普雷认为“老板要善于运用成就激励员工”。

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真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效，你越是了解你的员工，越是知道如何激励他们、成就他们，这才是激励的重点。

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激励有很多种，由关注激励出发，更深切地了解员工的需求和期望，以恰当的方式避开单一的给予方式，以激励的方式帮助员工实现成就，就是激励型领导者的样子。

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管理者需要先把员工的需求归类，看看这种需求是内在激励就能满足的，还是说必须有外在激励，一般来说，以实现内在激励为根本、多样性地满足外在机制，就是比较稳妥地做法。