绩效考核到底考哪些？

hope123

关于考核这个问题，有的搞的很复杂，各种数据统计收集，主观的指标还要找相关人员打分。至于考评的科目那就很多了，除了考核业绩，有的还要考核能力、态度、价值观、周边绩效、管理绩效；有的注重考核结果，有的还要考核过程......有时候我们不免有点迷糊，到底考核要考哪些东西呢？
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我们有时候要考核能力，考核能力的目的，我想主要是为了让员工关注自己的能力提升，这个能力提升是和所要完成的绩效正相关的。所有考核能力的初衷，可能是基于这个逻辑：
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; g  |; w5 }8 ^5 z) p但要不要将能力纳入考核，我认为还是要和考核的目的结合起来。如果是为了应用于人才发展，那考核能力是为了关注能力的提升，这没什么问题；


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% C9 U/ w: a: H% z$ u/ D如果应用于人才选拔，干部晋升，那能力考核就是非常重要的一环。比如华为衡量干部的标准，包括四个方面：品德是底线，核心价值观是基础，绩效是必要条件和分水岭，能力是关键成功要素。其中决断力、理解力、执行力、与人连接力，合起来概括成为华为“干部四力”，是华为对干部核心能力的期望和要求，是未来取得高绩效的关键成功要素。
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7 Q/ }, m) B# {& N2 r: i如果是为了奖金分配，是否需要考核就需要商榷了。一般看来，能力的高低已经通过绩效反映出来了，直接考核绩效即可，那为什么还要考核能力呢？
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2 W& b$ x2 k2 ^4 X2 d3 t, I4 p在我们的薪酬中，有三种最主要的定薪依据，分别是：
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# A* t0 r9 J2 N, E基于岗位评价
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基于能力评价
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7 {/ Z, @) p' ]2 z, D基于业绩评价
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8 H" ^- A3 k( k) J5 I- G2 s岗位评价，就是对岗位进行“称重”，哪个岗位价值贡献大，那相应的薪酬会做倾斜。岗位评价的水平取决于公司的岗位价值评估体系。

6 A% i* U; v4 C0 g2 W& s3 Q能力评价，顾名思义是按照能力的大小进行分配，能力评价的背后是任职资格体系；

! h& O' X( h6 t5 ~( }4 v- ]4 }" i还有的就是业绩评价，是基于绩效成果的评价体系，典型的岗位如销售根据销售业绩，比如高管根据公司市值等来作为分配的依据，这些是典型的业绩评价。业绩评价的背后体现的是公司的绩效评估体系。



如果薪酬已经是基于你的岗位和能力的结合进行考虑了，为什么还要在绩效考核中以能力作为年底发奖金的依据呢？
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5 d+ H6 I3 _  S2 L' g5 V# n态度和价值观
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劳动态度和价值观要不要考核呢？很多公司设置了态度的考核，相关的考核内容包括敬业精神、责任感、团队精神、行为准则的遵守等。我们知道态度并不等于成果，但态度会影响成果，同时态度会影响公司的文化、氛围，长远看讲究敬业精神、团队合作、遵守制度纪律的确会影响企业的长期绩效。所以从这一点看，考核态度是应该的。
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至于价值观，和劳动态度有重叠的部分，又有所不同。劳动态度更像普世的价值观，比如不管到哪家公司，工作敬业、遵规守纪、讲奉献，这些都是普世的价值观，大家都可以理解。而每家公司倡导的价值观却会有所不同，有些更强调竞争，有些强调合作，有些强调创新，有些强调规范，价值观受到公司的所处的环境、业务特点及创始人的思想等因素的影响，所以每家公司价值观会有所不同。



. W1 {" X2 H% j& F众所周知，阿里巴巴是特别强调文化价值观的。最著名的是阿里的价值观考核。阿里价值观考核和绩效考核各占50%权重，考核结果用于奖金和晋升，价值观得分在18分以下的员工，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除；任意一项价值观得分在1分以下的员工，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。
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阿里巴巴的价值观考核，相对来讲是一种硬约束，它将员工的价值观考核直接纳入员工的业绩考核并赋予50%的权重，以此来强调公司对核心价值观的重视和领导层对落实核心价值观的决心。
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而华为考核的是劳动态度，主要通过考察员工的工作态度以及是否遵从《华为员工商业行为准则》来引导员工表现出核心价值观所期望的态度与行为。

9 V8 U% Y6 v: n* b' s; P- A) C8 W对于态度和价值观，要不要考核，考核权重设定的背后体现公司创始人的管理思想。
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在阿里看来，“没有过程的结果是垃圾”，如果说绩效代表结果，那价值观就是代表过程，价值观优秀的员工=高绩效员工。另一方面，阿里的价值观不仅是文化导向，其中也隐含了能力要求，比如“拥抱变化”，本质上不仅是一种意识和思维，更是一种能力；“今天最好的表现是明天最低的要求”不仅仅在意识层面提出要求，更是对能力提出更高的要求。

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; Z. ]4 m2 K. M; @而华为的考核体系中，更强调责任结果导向，强调贡献。任老板说：“德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系，而绩效和结果是实实在在的，是客观的”。在华为基本法中也记载道：工作绩效的考评侧重绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。总体来看，华为更注重成果和贡献，对于劳动态度的考核只要你在过程中没有损害公司利益的行为就可以了，而且对态度的考评更侧重在长期表现，不是一两件事情，一两个行为就决定了人的一生。对于态度和价值观的考评，更多用在选干部等环节。



/ Q7 T+ F; C4 X7 n$ g- j- C+ [% K) X因此，考核什么科目，设多少权重，和你考核的目的相关，用于管理、分配、发展等方向，侧重点会有不同；另外，绩效考核是绩效管理的一部分，和创始人的管理思想息息相关。

dull

如果应用于人才选拔，干部晋升，那能力考核就是非常重要的一环。比如华为衡量干部的标准，包括四个方面：品德是底线，核心价值观是基础，绩效是必要条件和分水岭，能力是关键成功要素。其中决断力、理解力、执行力、与人连接力，合起来概括成为华为“干部四力”，是华为对干部核心能力的期望和要求，是未来取得高绩效的关键成功要素。

freedom1

岗位评价，就是对岗位进行“称重”，哪个岗位价值贡献大，那相应的薪酬会做倾斜。岗位评价的水平取决于公司的岗位价值评估体系。

tend

至于价值观，和劳动态度有重叠的部分，又有所不同。劳动态度更像普世的价值观，比如不管到哪家公司，工作敬业、遵规守纪、讲奉献，这些都是普世的价值观，大家都可以理解。而每家公司倡导的价值观却会有所不同，有些更强调竞争，有些强调合作，有些强调创新，有些强调规范，价值观受到公司的所处的环境、业务特点及创始人的思想等因素的影响，所以每家公司价值观会有所不同。