小公司不适合做绩效考核

wushy

过节回家和发小见面，他几年前做了一家公司，20多人，因注重产品质量和服务水平，业务非常不错。
7 g9 _) ]3 t- j0 s, o  E. l' k, n: L  c
/ V4 e6 q; y9 O+ f/ Y饭后喝茶，他说：我想做在公司推行全员绩效考核，用KPI和BSC，希望我给一些建议！

我问：你公司好好的，为什么想起做这个？
, v' j, z& L5 J2 u3 g他说：是不错，但还有潜力可挖！感觉我现在的管理方式没跟上时代的步伐，怕落后了！
8 {7 F' S/ P- N9 Q1 P3 e3 o
% X7 I! L) g& p1 g& }/ R我：你可了解绩效考核、KPI、BSC等？
  `6 F, h, ]' a* L% v他：了解！去学习过，看过几本书。
1 d3 Y4 N0 E, U2 U8 m
我看他这么坚定，就继续问：战略就不谈了（因为我估计他也没有），你的公司2016年的目标是什么？
4 U- ^' C% k7 Q: Q2 u9 Z答：希望能做到1000万！
9 C+ f6 \. g/ z9 M; j4 b+ w% ~0 H
% ^, U' V) I2 l5 q* W! E问：这1000万是怎么出来的？
1 M% X  k9 }" x( q" T7 w, F答：估计

问：嗯，就1000万这一个目标吗？
答：是

问：有没有做预算管理、或者目标管理？
3 _4 M% R9 G7 ?  `6 i& e% S0 k' i答：没有！
3 L/ s0 m9 ?1 |3 e* w
: Q" v. \4 E9 N9 |- T问：你的公司组织架构是怎么样的？部门职责和岗位职责清晰吗？
答：组织架构倒是有，但部门职责和岗位职责倒不是白纸黑字的明确写出来了，你知道的，小公司，有时候为了处理突发事件或者攻克某个难题，员工的岗位可能经常变动。

- p" {; ?" s. c7 r; o6 f问：公司的薪酬体系是怎么样的？员工的工资结构是怎么样的？
7 O* {- ]6 L- _6 f" [5 Z答：其实没有什么薪酬体系了，有什么活儿忙不过来就在外面招，很大一部分是通过熟人介绍，招的时候谈个工资总额，每月加上加班工资，业务好的时候发点奖金……
* j1 ^2 G; R( E8 c  e
问：对员工的表现，尤其是工作结果，有没有记录？人工的还是自动的？
答：没有！人工记应该不难！
。。。。。。
2 ]3 X  O- ^; p; y+ E3 X
接下来，我就没好意思再继续追问了，我敢肯定的是，他的公司肯定没有！比如，有配套的培训体系吗？有监控体系吗？员工有职业生涯规划吗？有没有明确的教练定位？甚至有没有正直的责任文化？……

3 }- W; L6 P$ I- b% J6 g( i1 R小公司不宜做绩效考核


3 z  Z! ~0 v* `2 L& E7 v6 `
1、老板一眼能看完所有员工，员工做得好与坏，一目了然

9 g* P; }  z1 }0 g( n1 m* {; I" d本来就只有20多人，每天都在一个大车间工作，吃饭，甚至睡觉都是在一起的，员工做得好不好，你不知道吗？
3 [# Q8 `7 P1 J! i+ d. K6 F
2、小公司成功的关键更多是依赖公司的战略和公司能人/创始人

任何公司的成功，第一步的成功一定是战略的成功，战略成功了，可以说这个企业80%就成功了，尤其是一些初创企业，他们往往是借助“灵感”，一下子进入某个行业，做好了市场、产品和服务，他们就成功了。至于员工，只是保证战略/目标得以实现，而且，目标的实现还是老板亲自带领员工，和员工一起去完成的。

% u: Z9 y3 F" _( I9 i- u0 I% S3、小公司受市场的影响，非常灵活，企业目标和员工职责常会随之调整，较难考核
6 p9 y! W$ h1 ]5 ?& }% j
0 j0 u. T# T3 e) D我的这位发小也说了，为了处理突发事件或者攻克某个难题，员工经常临时调动。这对大企业来讲，简直不敢想象，一定乱成一锅粥，但对小企业来讲，太正常不过了。
& U, ]2 h2 S  G" q: `. Y  W
4、小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文化的养成

这个问题是最可怕的，很显然的是，实行绩效考核后，大家一定首先关注的是自己的目标是否达成，至于团队目标一定是第二位的，至于他人的目标，就只能呵呵了。
, P' O6 _8 m* v8 q
团队精神一旦没了，这对企业来讲，一定是灭顶之灾！

; j4 X# Q. w: r. x: \# M有篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺郎，我们一起来回忆一下他的观点：

一

0 h2 I. C9 a- M“激情集团”消失了


# {6 E6 ]* ^( E) v7 t  s/ @
“所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
3 d8 P$ v) v3 X+ A1 T


- S' A1 i7 S+ E. d4 {; q; y; u- u
  {9 Q( a( h- |* r1 l. K8 ^0 p“从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。“与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
' u( a$ V* R& f# e' E: C+ C. _


二
; ]+ S9 q' v" r
! o. h( d7 X/ i! U4 o* e0 g“挑战精神”消失了
7 G6 o: ]" p7 n# a$ H5 T- X


“如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
7 @# x3 _3 Q* k




“因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。


9 x  `- y/ t# e; Q
三
# D& E$ z3 \1 M- g
团队精神消失了

& t1 c8 Y4 A+ d+ g# H, y7 m

# T- j" [- V' n4 D/ P3 d9 Y“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
5 ?* w4 c' n- ?1 c5 k9 j

# x2 w, @4 S1 j) y  G
0 o2 b) X: N2 A, f2 M( P
, b: J, Q, X. m8 T3 I8 F“过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
/ F2 P7 W% ?+ W6 N
9 C- s# f  A) c

$ c$ A3 r* V' F  l, i- V绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。
% c, j( O+ {8 d# r( b9 a3 E
实行绩效考核，其实是无奈之举，如果公司有良好的团队文化，一定会看不上所谓的绩效考核。从另一个角度讲，推行绩效考核其实是在逃避责任，因为团队精神、企业文化的建设，远比绩效考核难一万倍！

生活不可能像你想象得那么好，但也不会像你想象得那么糟。 我觉得人的脆弱和坚强都超乎自己的想象。 有时，我可能脆弱得一句话就泪流满面；有时，也发现自己咬着牙走了很长的路。

grand

绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。

rural

是的，小公司受市场的影响，非常灵活，企业目标和员工职责常会随之调整，较难考核。