团队管理有什么新思路？

embnn

场景1：你带团队的时间不短了，最近公司发生战略变化，需要让团队适应新的方向。

面对这种情况，需要分析：

关系层面。团队带了很长时间，你和团队成员的关系已经磨合地不错，彼此之间有信任基础。

模式层面。团队形成了固定的模式，成员习惯于现在的模式，但这种模式也限制了团队适应新战略。

事件层面。公司战略方向的调整，原有的工作任务可能越来越少，新的工作任务可能越来越多。

面对这种现状，你应该如何来推动团队的发展？

第一步，借力已有的良好团队关系。你和团队有了很好的信任基础，这是非常重要的优势。借力这种信任的基础，再带领团队做出一些变化，团队的接受度会较高，抵触度会下降。

第二步，利用事件撬动模式。当公司的战略方向变化后，如果直接就对模式开刀，会有很大的风险，原因有两个方面：

（1）大家习惯了旧的模式，马上改变模式会引起抵触，同时成员的能力也不能马上适应新模式，这样就给新模式落地带来很大的难度；

（2）新的模式是否适合团队，还没有经过打磨和验证，直接就让团队按照未经验证的新模式开展工作，风险也很大。

因此，比较妥当的方式是，先从新的工作任务入手，先把具体的事情做好，这样一方面可以摸索合适的新模式，另一方面也让大家有个适应的过程。

第三步，巩固新模式，适应新方向。在经过第二步，摸索出新的模式之后，再通过巩固新的模式，让团队适应公司的新方向。

场景2：你空降接手了一个老团队，你需要快速融入团队。

面对这种状况，需要分析：

关系层面。你和成员之间的关系是很疏远，没有树立信任根底。

形式层面。团队构成了固定的形式，成员之间工作就是依照如今的模式进行的，你新接手这个团队，方方面面可能还不是特别清楚。

事情层面。你刚接手团队，团队的工作任务也是刚刚开端展开。

面对这种状况，你应该如何快速融入团队？

第一步，应用“事情”来切入。作为一名新的管理者，由于没有信任的关系根底，所以一开端就想调整团队的形式风险很大。这时，应该从“事情”作为切入点，先把详细的事情做好，这样，一方面，能够让团队成员初步认可你的管理才能，另一方面，经过做事来理解团队的形式。

第二步，增强关系。就像第一步所讲的，把事情做好的过程，也是管理者和团队之间促进理解，树立信任的过程。作为管理者，一定要经过“做事”来“做人”，完成和团队树立信任的过程。

第三步，调整形式。有了和团队的信任关系，有了前面把事情做好的证明，你就能够渐渐来调整团队形式了。

场景3：你组建了一个新团队，你需要把大家凝聚起来。

面对这种状况，需要分析：

关系层面。你组建了这支团队，成员对你会有信任基础，但是成员之间没有关系的根底。

形式层面。由于是新团队，所以还都没有构成互动形式。

事情层面。团队刚刚组建，事情才刚刚开端布置。

你应该如何来凝聚这支团队？

第一步，应用“事情”来切入。面对一支新团队，由于没有信任的关系根底，所以，管理者需求应用“事情”作为切入点，先把详细的事情做好，这样，一方面，能够经过做事培育团队成员的才能，另一方面，经过做事前把团队的绩效往前推进。

第二步，构成形式。就像第一步所讲的，把事情做好的过程，也是管理者和团队之间构成互动形式的过程。作为管理者，就能够一步一步地树立新团队的互动规则了。

第三步，增强关系。把每一件事做好，并且构成了良好的互动形式，团队成员之间的信任关系就很顺畅地树立起来。有了信任，这个团队才真正具备了凝聚力。

& ], u: h: W* z* q* G

love1

新的模式是否适合团队，还没有经过打磨和验证，直接就让团队按照未经验证的新模式开展工作，风险也很大。 因此，比较妥当的方式是，先从新的工作任务入手，先把具体的事情做好，这样一方面可以摸索合适的新模式，另一方面也让大家有个适应的过程。

hope123

你组建了这支团队，成员对你会有信任基础，但是成员之间没有关系的根底。

rural

团队构成了固定的形式，成员之间工作就是依照如今的模式进行的，你新接手这个团队，方方面面可能还不是特别清楚。