TA的每日心情 | 开心
2020-7-28 15:35 |
|---|
签到天数: 2 天 [LV.1]初来乍到
|
EDA365欢迎您登录！
您需要 登录 才可以下载或查看，没有帐号？注册
x
十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字：. P5 R( m% H+ ~/ N( L5 w
$ M, {1 ~% O U; T: I4 \! P
4 B, x! W1 Y. t+ D+ E
! O9 h9 J. T0 v. X p& S5 D. O
3 k8 E8 i4 Q! R9 L6 N; s目标清晰
2 S9 \3 S* C" J1 l1 H' L9 q2 j1 s一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。/ r1 S/ U" i9 K2 q8 H$ S: b
5 u" o0 Z0 w9 D3 Z) a. b8 [" c! h: Z- N, @- Z
7 N0 O% ?6 A7 Y* F" d职责明确6 {& h$ i$ T! { z0 V# ]5 g
责任要明确到人，问责制。就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。9 u; x+ i1 f/ o: c# z g# ]
, l2 `: J0 e. ~2 N
! N. s3 X3 t2 k# M- g* H& G! U) ~: |' D3 T4 G& t7 v3 Z" j
; O8 r5 ~# s& z! p; t, H) W, M7 a
赏罚分明+ L: k% c6 }0 K% Z3 |8 o f
该杀的人要能杀的掉。一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事，一切应该以结果为导向。
$ D# c' v" I" }. j
# e2 X; k! a- M) q8 s7 u: H, P' A# \ \5 y2 G9 m% f/ F9 ]8 d
超越伯乐8 m6 @! T/ ?0 h& x: b
管理者要善于做伯乐，知人善用，把合适的人摁在合适的位置。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
3 X S2 r1 y6 V4 O
' h& J, K/ [' h4 Q8 B1 N1 q; q4 U5 h
5 u, I6 X' k) ^$ N$ Q/ Y; G
十个人的时候可能只需要人制，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。
7 h+ g6 M. ~6 E: o5 } s9 \( ]9 E
9 V: s: j/ W4 G
5 z- H* } l3 ]" W5 @ E
$ \$ V* e- q5 _7 E/ ^( c4 Z. X9 E
/ U9 H, N6 X# K# [1 B& C很多人不理解阿里为什么这么重视价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。阿里的使命、愿景和价值观，是阿里最大的核心竞争力。/ S& U& t1 \3 s$ u: h8 X
) p# t5 }! a* H! ^' O! |3 @3 T k! p8 ^7 W( k0 _& F7 [
. D) I, e" J( t7 ?9 I使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。
. m7 f5 Q2 A5 D& f8 O0 B, }+ I) T+ r# `# k) ]' X
3 f0 ^5 B- C; X% K3 Q, m
# m5 R E$ ]* @4 X价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让不可能的事变成了可能。6 A' T/ \* G1 Y) v# c" c
& |. {) D6 a6 x4 B/ S) |
' r' w+ C' ^5 [
5 j6 p B1 T! p1 L; t目标清晰
% E A' ~$ ?( h! N
8 `; P; ?0 k( t ?% b+ p+ J8 f# S
$ e, u/ P* I* }6 x这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。! T) W1 H2 }8 v' N$ s
& j" k$ m9 a. k1 \
* t" e: w% t5 [8 H7 R
8 R8 s1 l, ^+ d, A
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
+ a: K( e2 p; z" b7 o
7 G6 s& {1 D- ~; B. d' o/ l) f: L* R8 ]: c, ^
2 W5 p: z4 D5 s阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其它部门的人。
: T1 A6 i' X1 a1 M4 J
6 e- A2 T1 v3 S# o
) I* F/ I' A0 Z7 d% |8 y
9 F4 f* @2 h a; s$ M所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。# u' n1 ]& s$ }$ s. _" z
3 Q' e, W# j- F( S0 y, Z
1 Z% E9 N% f3 G# j
5 `$ u9 h; W- q% N1 g. ]/ w同样的，相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是做了什么事情，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
# m0 h2 H" A. k2 g% j+ _0 u( p5 ^3 }2 Y4 V
! `# S% m! y% x
& v5 K5 D2 B$ C7 i7 z; @ u其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，一定能够得到超出期望的评价或晋升？
1 W1 O. m' d* c9 k
+ g. ]( }- X9 b- O. ]" i" G/ _; y$ h# e6 ^% n* B: @/ j/ u
: Y( `+ ~/ M4 G- f/ v0 z0 l4 {1 B如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
% z, s4 k) z' C% t3 [: p$ i
8 X. X1 m6 \$ `; z" w4 |" w, o& N' S, J4 U9 _6 m) x. A
( G6 T5 Q+ I' |# ^. g/ F目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
; M( y6 f1 z- `6 R4 W
; Q2 Y. ]; Q( s6 g3 J! R: x' _1 l/ g- f! _ c
9 `3 U% o) }/ O4 G, q
7 ?" c7 [4 @5 s8 \; ~% m5 N7 F, L, X
/ _8 }$ |6 l+ n& i) B: t+ A" c% _/ p2 M' x W7 B
职责明确
0 C4 G. t. s. F- E& ~. X
; ~7 M3 c% A% X# O* } P% j4 x5 g% v+ r# z) `+ q) w& @2 H
- `: X G) }, t' J4 J职责明确指的是责任要明确到人，要有问责制。6 w4 R& H" G: S: A4 \" k7 w- p
( b. D( c' N) M) x4 [" w
: u" { C8 w, M: F2 Z1 `) G2 b+ f) f' a2 i2 j
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。
) v4 w9 m- c4 k+ l8 ?- Z. |8 X3 f
; C' i5 ]/ J9 |6 u# T
3 Q Z; O6 `! M n+ |% k1 l
) p e3 R3 S ?这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。/ w* V7 ?0 a+ H- r1 G' o
+ M# P( o8 N& X! b0 l& N
) H. k7 o0 v& }/ h
) r6 k8 q1 F) n. x$ ?' X
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
2 E" }- U* d c7 r- i. J/ x: m* e# x/ Y
: E" ~ ?& g- A8 @$ f3 x# ^
' M7 d& z7 _- m3 y赏罚分明2 G4 H9 n5 d7 v4 t
: y, h, `7 ]2 C
7 @4 r# \; J: c2 h0 h( ]' Q# I2 |1 p0 b8 F* A7 i2 ^7 w. c3 C' O+ D8 o, W' o
当明确了职责后，随之而来的就是赏罚分明，该杀的人要能杀的掉。
7 {! `2 E/ H) {$ ?5 ^& {, G
( d6 @+ ]+ x+ P/ g/ X4 ?) e, j* ` T& v
4 e1 V; w+ f! V8 N8 }: B5 t; p4 P% B, ?不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。
) n6 I6 T* r! @; `1 x e- C- X6 _' n# Y9 P; S8 V1 D0 G
' Z: V. {, ~. z
5 P+ O0 p) x& l& y4 I' M7 F* p护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。2 O% D" u! `( N8 e* i
1 D# `" h) D% h! h" G d
0 n" U# a# J9 A) J
. X5 n2 G' z, o2 N0 r所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于目标清晰和职责明确来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
, M# I! x7 z- Z$ c A! u- X3 c/ k" c9 `; `" H9 F, u
( B+ s6 w% r5 O; U2 Q5 O" Y
- A6 v5 t" C9 ~. t2 m在一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲谁是谁的人，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。8 h; W R, e( I6 s$ L$ J
. s# y# J% S& g
+ _$ O% {# H9 d) ]! v9 `7 F: y1 ^5 I. H
0 Z( k, z3 q$ i4 t% d+ I. m
% [7 R g r \+ C
- D! a. i$ U6 m' x- ^
7 F% G: }# k+ e, c# Z4 ~超越伯乐( m; z5 O, i) \+ ]* ~1 z
9 H$ i) q9 J- V8 U1 l1 w' a* |- L
9 d3 y; @- I, H
5 B! U! S' O5 A9 ?; L0 k. I大家应该都听过乔布斯对于只招一流人才的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。$ K7 L, r$ ]6 I# i; G0 l7 ~+ Z. i
8 O+ a; C- `: `3 {, ~; }: U
1 p9 F) y$ C# U' Y' K3 y: E! {% u- J$ c: Y# v" {
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。9 v. o) ~7 {7 _0 K* B: {/ Y/ a% Q4 i
3 @& D& T6 I9 q3 U' d* \5 ~* J" Y7 ^0 V5 G9 ?: `4 n
' s9 t9 B3 V, |" s
超越伯乐实际上是指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用管理杠杆，把自己的直接汇报下属培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
( |- C9 W3 ^. y: A. i: @/ M
0 q ^9 m9 f1 f% A
( H# ?8 t# U0 o: r( r
2 y; `. N. p2 c! a1 F. `0 O2 f7 x( J“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，创业的成功率可能会大很多吧。 |
|
/1 
发表于 2021-7-15 14:03
收藏
淘帖
支持！
反对！
楼主