跨越百亿大关，企业首要解决的是观念升级

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2017年，华为晒出全年销售收入6000亿、同比增长约15%的成绩单。每当有人问任正非，华为的战略是什么？他总是说，华为的战略是活下去。
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确立《华为基本法》，全面引进IBM的IPD、ISC组织流程变革和供应链变革……华为的成长过程中，每年要拿出总销售额的3%用于企业变革，为的就是活得更长、活得更久。对企业战略和变革的足够重视，才能在经济全球化以及市场竞争的艰难残酷中持续赢利。
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面对汹涌而至的时代浪潮，中国百亿市值企业又该如何实现结构性增长，向千亿市值跨越升级？
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5 l- V. u, S: ~7 I3月14日，以“跨越百亿大关，跃动千亿雄心”为主题的中国百亿企业领袖高峰论坛在深圳中洲万豪酒店举行。
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2 \2 _- q5 k9 h; a圆桌论坛上，东方富海投资管理公司董事长陈玮、百思特管理咨询集团执行总裁陈浩、北大汇丰商学院管理学教授魏炜等人分享自己的经验和观点，对百亿市值企业跨越到千亿过程遇到的战略、组织、人才、商业模式等问题进行深刻探讨。
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圆桌论坛
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资本助力进入快赛道，企业价值观需融合进化
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作为经济结构调整的一种重要手段，并购可以使相关企业通过重组品牌业务结构，优化资源配置，实现快速扩张。因此，并购成为部分百亿市值企业扩张升级的方式之一。
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据了解，仅仅2017年国内并购共2608起，披露金额的并购案例总交易规模为12,496.09亿元。
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4 {4 u7 k/ w- H9 l以美年健康为例，它的发展壮大就离不开并购和资本的助力。美年健康陆续并购瑞格尔、慈铭体检、美兆等连锁体检机构，并引起了资本市场更大的关注，获得平安、凯雷等顶级机构先后入股，堪称医疗行业的并购之王。如今，美年健康已成为中国最大的体检和医疗服务集团，坐稳了体检行业的领头羊位置，并成功跻身为中国上市公司市值500强。

东方富海陈玮在演讲中也重点提及了“并购”，他表示，并购可以消灭竞争对手，一定程度上提高市场占有率和利润率。通过协同效应，企业可以在管理、经营、财务等多领域实现利益增值。同时，并购可刺激注意力经济，使得企业市值提升。

2009年，安踏收购了处于亏损阶段的国际品牌FILA，主打“多品牌”战略。经历了七八年，FILA在中国站稳脚跟，安踏也顺利打通国际市场，进入千亿市值梯队。然而，安踏在收购FILA之后，出现了企业内部文化的冲突。百思特陈浩表示，很多企业的确是通过并购实现百亿到千亿市值的跨越，但整个过程会面临很多难题。“最大的挑战不是资本、渠道、产品线……而是企业价值观的融合。”

7 y6 x* t& C/ L6 w他分享道，安踏是本土团队，FILA团队包括了香港、韩国等地的成员，十分国际化。“比如中秋节团建，安踏团队更倾向于吃饭聚餐，而FILA的员工们则喜欢来个泳装趴。文化和价值观不一致，直接影响具体的执行。”
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7 i0 D2 {( _1 w  a# M# f# Z2016年，百思特管理咨询与安踏达成合作，从企业文化建设、人力资源等视角解决安踏战略4.0下的执行与落地。在此背景之下，百思特的策略是先绕开文化，谈企业的真正价值，将企业的出发点锁定在客户身上，以此规避内部文化冲突带来的问题。
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陈浩 分享

踏上企业创新远赛道，老板认知升级是关键
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任何一家企业要想成功，不仅随时需要对环境做出有效反应，而且需要先人一步地拥抱创新。德鲁克认为，一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。因此，企业老板在变革和创新之路上举足轻重。

2017年，小米的销售额高达千亿，雷军在公司内部信上写道：“用望远镜看创新，用显微镜看品质。”他不断升级自己的认知，积极调整优化商业模式，顺应商业经济趋势。

纵观小米的7年，雷军带领着小米经历商业模式三级跳，市场也越来越广阔。不少消息称，2018年，小米更是有大概率进入世界500强。
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陈浩观察到，中国部分百亿级企业家热爱学习，但学习方法还有待提升。“应该要系统性地学习，学习行业标杆、学习战略。企业发展的不同阶段有着不同的任务和使命，企业家的观念需要实时更新，与时俱进。”
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9 d3 ?: H: F) i5 w4 d% |在接触安踏的过程中，陈浩团队意识到难度在于优化企业领导者的认知。在服务策略上，百思特积极调动外部力量，请高端专家交流调研，将安踏与阿迪达斯等行业内全球最好的公司对标，以此启发领导者的意识和观念。
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/ l. V) n4 V- V, ], f. {, Q* O企业管理从来不是单点运作，往往牵一发而动全身，因此帮助领导者认知升级，也需要多部门的协同运作。百思特建立了包括人力资源管理、供应链管理、流程管理能、IT等多领域的顾问团队，帮助安踏系统性地落实战略4.0。
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3 i' x9 o: W1 k' A. [) [4 a" }据了解，安踏咨询项目1年后，集团企业文化得到了重塑和统一，2017年，安踏集团市值首触千亿港币，并加速了并购步伐。

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确立《华为基本法》，全面引进IBM的IPD、ISC组织流程变革和供应链变革……华为的成长过程中，每年要拿出总销售额的3%用于企业变革，为的就是活得更长、活得更久。对企业战略和变革的足够重视，才能在经济全球化以及市场竞争的艰难残酷中持续赢利。