|
EDA365欢迎您登录!
您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?注册
x
在今年“520”之前的5月16日,美国针对华为的制裁升级,特朗普意图切断华为的全球半导体制造供应链。
( w# T5 `) |5 \+ u! ]$ X; m P2 f( \- h; T
这个世间的常态,就是有人爱你,但也有人恨你。因此,被谁爱或恨实际并不重要,重要的是把自己的事情做好。
0 Z' X' S8 o$ V
9 Q7 e1 O# k0 U7 C' h3 J5 V9 m今天我分享的主题是华为战略。分享内容分为以下4个部分:
4 \0 D+ L1 m) j) R" }
# E* g* b: P+ ^4 ~5 G- n7 p1 a第一,华为战略管理的框架与核心内容;第二,战略思想,主要从文化和价值观上进行表述;第三,战略规划的组织和流程;第四,战略规划的一些核心方法。# [& }3 y& E- l- f+ n' q7 @
& U: v4 |. ?0 o0 @" m( Q& t
众所周知,华为2018年的全球销售收入已超过8000亿人民币,并且在2B、2C传统运营商、手机等领域均获得了长足发展。华为的发展分为几个阶段:# J- \; S4 |& f$ N( ~4 t1 h. G
5 G) ] Q6 a* |" P
1992年之前,基本上是创业初期;
, z4 w& Z) g0 k1 m, @- G; E6 m. @
x) U$ }* J0 j6 ^: l: H+ H1992年-1994年,研发出了自己的产品;
# G- r) }: G. p, Z- X* I, x x" m- ~+ q! R4 f5 ^; f6 X" K
2000年后,开启全球化发展进程;# {, y% e4 J5 [; w9 b8 t) O$ ?
+ R/ e1 ]4 A) e7 t( a5 }* W$ c
2010年后,华为手机也取得成功。
/ a5 E. B8 v x. i& A
; D) W# O' {7 Y: b3 E$ |; \# V总而言之,华为在过去33年的发展历程中,战略相当成功。
; a# l: ], [$ g) N3 U
/ l8 J- {0 i& p2 Q; p! o/ a这个“战略”不是指华为引进的IBM战略管理方法论,而是指华为自己的战略,当然,同时它也是华为核心创始人任正非的战略。
1 s9 Y3 k# Z: h
4 F) E1 a0 n7 x. N& _" d3 a" ]1 r: N
. w: [' k8 m$ U/ |5 n$ U一、好战略,要靠企业家自己干
+ f/ M& S& D3 o% f/ A$ I企业家天生又是战略家。
. M j% P# V, ~8 j" y& g# l' B5 T7 G1 Q8 C
如果一个企业的创始人,分毫没有对未来的洞见能力,也没有相应的组织能力和领导力,那么任何方法论都教不会他做战略。4 ?8 _; `, { A/ [( R
* j( q2 N& F5 |; m; o, H" O. G
一个企业家,凭借自己与生俱来的创造力,就能设计出大致正确的战略框架。这时,再教会他一套方法论,他的战略能力就能从60分提高到80分。6 W- H2 _; u3 _4 o. C
$ s9 Z: _, g9 c0 K+ Y
假如一个企业家自身的战略能力是70分,我能帮他提升到90分,但是有一点各位必须清楚:
* T+ b! ]% `- a) g5 m! R
4 D6 o7 o- h$ V; M( H3 {- R战略能力一定是企业家与生俱来的能力,也一定是企业家必须具备的核心能力。8 ?* J& c3 {! ^
6 \8 p; X+ A3 s+ [& ]
即使学习到一些制定战略的方法论,那些不具备战略能力的企业家,也不见得就会发生根本性改变。
$ w( M, {& P. g* W7 e1 `/ d# [! P: S0 u7 K
以华为为例,在没有推行IBM的战略管理方法论之前,华为就已经有了使命、愿景、价值观,这不是在引入方法论之后才有的。而且,华为早年就曾以独特的企业文化而著称。
0 `# \6 g& s1 r6 k3 @8 B) H
7 e- o K3 t" Z4 t1 z9 Q0 cIBM在中国进行变革咨询的业务,华为引进了它的战略管理方法论——BLM(业务领先模型),也成为了IBM最主要的成功案例之一。9 R! g0 B! `. J4 N- `; B
- ]: n% H/ ]% R9 K/ Z# f! d& X也就是说,当我们在谈论 IBM方法论的时候,也不要忘记华为管理层自身的认知和努力。顾问团到底能对一个公司产生多大作用,还是要客观地看待。
7 S& v3 [& d: Q: A# X5 E- O
9 j! p8 a+ ]8 S, k3 W3 n另外,企业家不能说“我请了一个顾问来做战略”,而应该说“我请了一个顾问来帮助我做战略”。做战略这件事,一定是公司的管理层、创始人自身最核心的能力。9 v, b/ N; V* f$ {" e% v: i
/ B% `( Z5 u4 j
当然,华为战略管理方法论的核心,还是BLM,属于变革管理。一个企业由小到大,需要持续地变革,并且,在不同的战略发展阶段也需要不同的能力。
+ K' U, z+ l" B- b7 J$ F
, b! p2 O" Y0 N) q6 z/ C华为直到1992年之前都始终处于创业阶段,谈不上有什么管理方法;在1994年-1995年之后,华为研发出自己的产品,战略重心开始转移,仍在变革。
9 p7 g/ N. q$ O+ Y4 E/ o7 N7 T8 Q( W5 s0 m# I: @
而且,一个公司的战略方向再正确、方法论再高明,战略制定仍旧要对应整个公司的能力。例如:
1 R& c: B* o) J( c4 i( ~5 c+ z5 h2 `: K& V
华为在国内市场把产品做稳定后进行的IPD(集成产品开发)变革,在面对全球化市场时的2C变革,以及后来财务全球化的IFS(集成财务转型),这些战略变革都是与公司能力紧密相连的。
Q) Z6 U: d0 u1 `% _
1 F/ ?4 p" |/ ]8 O+ N6 U8 H——管理变革,是公司落实战略至关重要的一点。* P! S) a# [$ ?# g
- C2 `: B" \5 K; V4 \; n
总结来说,从大方面看,做战略之前,必须先要有战略思想、有灵魂、有文化价值观,这些非常重要;另外在组织流程上,从战略到执行要全流程通透。6 ~# r% W7 N6 A* O# x) Z1 { [
; O2 [' E: E7 u
7 R3 ^3 a& ~6 q二、战略的灵魂,是企业文化
) h" Q2 S; W8 ~我在1997年1月加入华为,当时公司的流程和制度都不太完善。
6 A3 b! B* L& n w8 j' _# t) ]' ~9 K- e+ }0 Z# J) j! }
但那个时候,华为的企业文化特别好,我之所以愿意留下,就是因为华为有一种能够鼓舞我一直向前的文化,我非常认同这样的文化价值观。+ |% e! a: B: w! \/ G1 H$ X: _7 J
; _( p! S) b( X6 E3 b
那时候华为的愿景是“全球通信产业三分天下,华为有其一”,追求“产业报国”,而随着华为慢慢发展壮大,虽然“产业报国”几个字已不再提,但公司命运确实跟国家命运紧紧连接在了一起。同时,这也成为激励无数华为人临危不惧、勇于奋斗的一个关键原因。
2 A; \/ b3 i0 v0 M [1 O9 ^4 {' u: c
华为如今的愿景是“构建万物互联的智能世界”,但相较于愿景,文化价值观的作用则更为重要。- _5 Z2 q: l! T7 L- |& g5 b
; y* b5 s. c- [' {0 Q( u
外界一直流传着不少华为文化,我个人认为,其中最能代表华为文化内核的有:成就客户,艰苦奋斗,团队合作,狼性文化,至诚守信,自我批判。! _/ _+ g! Y: g ]3 c8 p. T
' a6 l) w% U# d$ S" Z: z' b
对此我总结一点,华为不是在做战略规划时才总结出这些文化价值观的,这些文化一直都在,它们也是支撑华为从小公司发展到现在的重要因素。2 J- t; N1 V$ z& K
# A$ N0 B/ x! B3 t
! L$ _/ a. I2 E6 }# C8 h三、从规划到执行,! i9 g3 {2 r5 Q! @
" K, k0 S( F) k; i3 ~- \
全透明是最好保障
/ q5 o. d; R( F: R: r* g1 v1.为明天未雨绸缪
" A3 M" c) H4 C, H2 U7 ?" p! p1 n% ]
在华为,无论做什么工作,都讲究“有组织保证”。因为对一个19.4万人的庞大公司来说,如果没有整体的组织保障,工作就没法开展。8 u4 j' t2 g, t$ D s& \
* Q w0 A3 x" a
战略规划委员会,就是战略规划的组织。华为战略非常有特色,从我2005年第一次做战略规划,直到2015年离职,这10年里,华为都没做过多少次公司级战略。( C, V5 J0 |, t% F9 Z. H: l* q
1 `& [& i0 E. |" K
战略规划的核心内容,是制定业务上的战略,业务的战略又分为产品BU(笔记侠注:Business Unit,事业部)战略和分区域战略这两部分。
2 Q7 ]7 I. ^: o
# j# U8 k3 R/ E2 l r为什么2003年是华为正式进行战略规划的元年?2003年之前,华为的战略是每年定多少销售目标,而且这个目标主要由任总一个人来定。但是2001年-2002年时,IT泡沫破灭了。- h. l9 r$ r" q; l0 O% ?! j
6 Y% k: M( R X) P华为想从200亿订单做到400亿订单的想法落空了,公司也受到了负面影响。华为2001年招进了五六千名毕业生,就是准备在2002年扩张,不曾想那一年不仅销售收入没增长,反而下降了。
* X+ U l; d7 `" v. X8 c
0 q; v n. [; Q0 ]; i这个时候人力资源过剩,任总也非常痛苦,他不想让华为背负裁员的骂名。
! M* n! v$ x6 a; W' `3 M# h$ F" h. _7 R+ U! f6 }7 B* l
事实上,华为从来没有主动裁员过,但那几千人确实也没那么多工作可做。当时华为非常狼狈和困惑,公司对市场预估过大,因此配备的资源太多,一旦遇到市场下滑,过剩的资源就很难处理。1 G7 K7 _6 a3 i) U& A3 ~( A- |2 E
" q) V* F9 _ ?) g! B3 l2 V0 i4 n2002年时, IBM的顾问陈清如跟我说得很清楚,他说:“2001年华为的销售目标是200亿,2002年就定到了400亿,为什么是400亿?华为在哪个客户、哪些产品上的机会能支撑公司实现400亿?什么都没有。”
7 M) Y3 n8 g. ^0 t
; }) {) s4 u4 ^" ^- w# {2 o因此,2003年华为才必须改变了。( J7 \& L' o! L: S7 W; V B/ y/ G
, p/ @) B, J) u7 R, J总结来说,首先看准市场,然后配置合适的资源去达到公司对市场的目标,这就是我对战略的粗浅理解。$ r2 H3 @$ H3 M$ A
2 O8 ~4 G2 q! J1 D( T5 _6 Y至于有人说,“战略”一词有很多科学的定义,我没有那么直观的认识,上述理解就是我对华为战略的最直观认识。
1 Q* i' C/ r, t4 c- ]& s6 t& w9 n$ o2 A4 V
多年以来,华为都聚焦于产品线和区域的战略规划,这就是华为的战略规划核心。& b7 A& f- o0 f2 W8 W. [# y4 H7 n( L
% _6 E; l N, C& {& t
在相当长的一段时间内,是战略规划委员会专门负责华为战略,委员会的一把手就是轮值董事长徐直军,华为的整个战略体系,都是徐总从无到有推行出来的。
- _; V0 a! p8 V6 v+ x
: S3 @- t$ }, z9 I; J; U" }. S除了战略规划委员会,华为在产品线和大区都有战略规划部,这两个部门下面还有各自的组织,一直深入到各大产品线和各大区域的一线。整个配备从上到下齐备,这就是组织保证。
; H1 N9 W3 s4 n9 O0 \$ m+ k" T3 E6 J, ~
华为战略规划委员会的历任一把手,通常都是研发、产品出身;而在产品线和区域做战略规划的人,通常也都是老资格的研发人员或市场人员。2 \3 H" x' S- R# W4 G( l
; \! j* U x2 d& G因为,这种人才拥有对市场和产品的多年体系化经验,他们能够拔高看未来。在2003年-2005年,华为涌现出很多核心高管,以及在一线经验非常丰富的人才,他们都是1997年左右毕业进入华为的,在华为干了七八年,有大量实战经验,能够思考和规划未来。! v* ]4 _+ |, T2 B9 Z! H
' F8 O5 ]3 N ~
可见华为在2003年推进战略规划的流程,既有其必要性,也有其可行性。但是,如果任总只是定个目标,让下面的人去执行就完了,那么华为的战略规划肯定也推动不起来。% D- n x; `3 J" r4 f8 n5 d
! }' S l. L5 w; ~" A! F因此除了要领导做战略,公司还要有一支有经验、有能力的员工队伍,否则战略还是做不起来。
, V. |! z7 F% l1 l' }0 p. t# a; v/ v: t
总结来说:企业在进行战略规划时,首先要看创始人有没有把这件事做成的愿望,人人都觉得未来是不确定的,都觉得计划赶不上变化,所以没多少人愿意做规划,这是第一种误区;, `( y6 x5 O4 s/ Z( l
/ t7 J# P$ t5 R2 Y% I' F! c其次,就算创始人很想做,但有没有合适人才也是问题,如果一个萝卜一个坑,挪不出资源来做未来的事,那就肯定做不来。
' I, J* N/ w+ y! I, L: p- b4 k
% [7 x4 E8 A. X9 J7 r2.华为战略规划的流程! C( ]8 o: Q3 }$ K$ \+ B
! m$ Z7 ^% Q2 @* }5 @$ F) |% _5 I' e
战略规划和年度计划以及预算之间是什么关系?华为的战略规划通常会往后看5年。一般来说,3年内的战略要求看得更精准一点,而4-5年的看一个大概趋势就可以。
+ `8 P7 t2 a* \% S. ?$ F- o# E0 N; u0 r
战略规划不是5年不变的,华为每一年都往后看5年,每年都在变。华为的中长期规划强调的恰恰是变化,而不是不变,因为市场永远是变化的。不可能做完一个计划,5年都不调整,特别是在通信行业。
$ u6 g* J0 {( a$ B3 D1 |: A
; b, n# x, {$ k8 L: @4 u华为一般在4月-9月制定中长期规划,10月-12月制定来年的业务计划和经营预算,这两项是一起完成的。而且,如果战略规划没完成,就不允许做业务计划和经营预算。
" \: \6 X3 y$ |1 x7 Z7 ~- _3 _' y
3 U& B z$ M- C h- G5 k! j中长期战略规划制定好之后,不仅业务计划要做出来,衡量的指标体系也要出来,而且考核指标都要一年一考核。假如考核指标不考虑长期,只聚焦短期的话,员工干活时也就看不到远处。, r y5 o4 F) r" f" O9 d2 j* j& A' ^9 }" r
) L! Z* t- h) F* b W( N6 w* j在这里,战略评估非常重要,评估是与员工的绩效考核联系在一起的,要评估:员工有没有达到战略所期待的程度?为什么达到了?为什么没达到?: Z5 C5 {$ o* e" ~: j1 o F' y
$ {& N6 g" I& w- X2 P) b/ ]评估完之后,考核要跟上。对于中基层主管,考核期可以较短一些,但对于BU或地区部的高级干部而言,如果对他们的评价期太短,就很难看出他们的工作好坏。" B5 y) ^1 }$ I& t( W
, k$ Q: Q$ e6 @* q! ?/ ]' T一般来讲,他们的认知期也不会太短,而且通常都是带着上几千人的团队,目标是上百亿美金的市场或者产品。- }& g, s6 c$ q, C% o% n
0 V7 u2 L( k$ `: {* f
在战略执行层面,华为的流程是这样:4月开始做战略规划,9月规划基本告一段落,10月开始做年度计划,1月年度计划告一段落,有时在12月31日之前就能结束。之后,在未来的每个季度里,华为都会对规划进行滚动管理。
9 @6 y1 n7 X6 Y; t( `# \" ^0 f! M4 Q( P' u
作为企业,战略规划要最先从市场洞察开始,把握市场和客户的需求。要弄清:自己所处的是一个增长的市场,还是一个相对平稳的市场?市场动态是什么?客户需求的变化是什么? |$ n8 D* A! u* q/ y5 S
1 T# o8 p$ S% j; |% }
市场洞察也是战略规划最核心的内容,体现了企业对未来销售业绩的预期和对未来产品需求的预期,决定着将来的所有动作。通常,华为在4月-7月花三个月时间在流程上做市场洞察,到了7月,便会对市场有一个初步理解。; n% t; ?6 ? [' K/ j0 O. \
/ m& Z: y8 n" ]+ Q% ~; w9 M, A! P; ]1 o之后,根据这个初步理解,战略规划委员会通常会初步形成一个战略指引,保证各个战略单元在制定各自的战略规划时,不会五花八门、步调不一致。/ \( R* h0 @% r; @
: L# K' f. w' @具体来说,战略规划委员会会用一两页纸,写下一些概要,比如:公司在未来5年,要求增长80%;重点是在手机方面发展还是在云计算方面;是以招应用型人才为主,还是以招创造型人才为主......把这些粗略地写下来,发给各个战斗单元。
, L z) |0 ^5 f5 _5 B6 y' P7 P. ]! L' l! A& n& [
7月,战略规划写好了,这里面还可能涉及集团层面的协同。如果区域的战略规划对研发有诉求、对产品有诉求,或者说产品的战略规划对销售有诉求,那么这个时候,各集团之间要进行一定程度的协同。- C' w' S& W# g0 {, W4 ~% q
, F. U9 n) R' @2 R4 a0 z( Z9月,做战略规划的评审,评审会议上,公司的大佬几乎都会来,然后产品线或地区部的一把手亲自汇报。不允许副职,或是主管战略的副总裁上台汇报,因为战略的主体思路和责任都在一把手这里。1 C8 R2 |0 m5 V
0 }( T1 g) J% s- W) d1 y% S
10月之后,战略上开始资金导入。最核心的就是内容导入,盘算机会点,也就是预测来年公司能有多少市场机会、能完成多少销售收入、能完成多少订货量......
/ o5 H0 T, l* ?0 C$ q! q9 m' Y! ?7 h; Q# l4 |2 K6 N7 I; f: x' {
一切围着市场转,只要市场的销售计划和任务制定好,那么其他各部门就要根据市场的预测情况,来定自己的工作计划。
6 _" |% R+ k$ |7 b" r9 Q" l
8 ] h4 x i% j1 g2 k财务和人力资源的预算,也必须依据业务计划。为什么华为的财务体系和人力资源体系,相对比较出色,就是因为它们全都以业务为起点。没有业务,也就什么都不用谈了。
9 a* C8 o& w( U* j: g$ _% J
8 `' h& b0 W) v年度的业务计划与预测,同样每个季度都要滚动预测。预测过程中,如果我们发现完成任务有困难的话,就临时召开会议。通常,华为的业务计划和年度预算,每半年就有一次重大调整。
6 E: I. i5 \- Q- x$ k. \. w% b" J- O2 o3 `0 k, s& S
我们通常都是在7月调整,当然如果出现美国这种意外事件的话,可能等不到7月就即时做出重大调整。
; a0 x8 T, @8 g6 R8 H8 p
- q0 D0 P& w, i3 j* ?. L. O所以,华为的季度工作,也是业务计划、预算、人力资源考核这三者“三位一体”的。
4 i- z% i- g* V6 L2 ? @7 {& \* V" d
1 s* O" N0 s. Q1 f# H$ w2 z0 p' {6 ?2 Y/ ^$ ^) Z
四、战略规划的方法论4 d; D' Z" d( n
BLM(业务领先模型),是一个极具艺术感的从战略到执行的流程。# W- X0 b7 ], r( L2 @. B
# i( ]' V) O3 `
战略的核心是对市场的理解,而执行的核心是人。因人成事,没有合适的人,你就什么事情都成不了。; H5 s! A7 M% K$ r
# K- k1 A" W- g8 S& v! b+ R5 u8 X2 c
1.战略
T1 m( g( }$ Z# t" A5 k1 q. R3 _' x \7 B. C g
① 市场洞察# ?2 f( ?. Q" }
/ H, ~& s6 `. D) g8 ?9 B市场洞察,要做到对市场趋势、客户需求、竞争态势、宏观环境的综合分析。) s* f" n4 l# M% u' t$ A# R
" J- _! X6 E) q7 l& V- Y
每个人对市场的理解水平有高有低,任总就做得非常好,一年365天,他差不多有200天都在客户界面上,他甚至不见政府领导,也要见客户。4 y, `& r$ ]# ?/ M- O
( U+ Z5 v! d" t; S6 W; l% q( B因此,在市场洞察方面,如果你自己有一定的认知水平,经常接触客户,跟客户经常互动,那么你对市场的理解水平就会更高。: V' C6 o) c% F6 x
$ `# P# l' T( R# w% T1 [华为对一把手的定义,就是“布阵、点兵、请客户吃饭”。所谓请客户吃饭,就是进行市场洞察,跟客户交流。/ X% w; Y, x, v. k \
- i/ w0 ^, Y; |' @8 W* i5 ^& s所以,华为要求一把手,必须经常在客户端跑动。, I: A i3 u( g j5 ]% K" }
2 F# X7 l- _5 u' q0 U( J
② 战略意图
2 P* Q1 z- X7 g8 I' O* o2 R) _/ ?) }
接下来,还需要定一些目标,也就是战略意图。战略目标是未来5年的目标,近期目标则指明年的目标,战略目标通常既有销售收入和利润诉求,也有对市场地位的诉求。
/ x9 ~, ?, ?& a: j" r4 O, m( k+ q. |2 E! H. M: L4 ?" h
比如华为早些年就说,“终端销售要超过1000亿美金”,“市场地位要超越苹果成为第一”,事实上,如果不是今年美国出幺蛾子,华为终端今年很有可能总额销售超过1000亿美金,在销售收入上超越苹果。
9 m+ w1 T& T+ `9 q
# D$ Z* A, C4 Y; \ ~% m q7 j3 H③ 创新焦点
3 g) A8 N. Q6 N# j) B% x9 b. L9 @# }, [5 c9 n
一个企业之所以能够存在于社会、之所以能够持续盈利,一定是有自己吃饭的家伙。: G1 b; K( M. y4 W G% x
/ M7 l" y4 @9 C8 \2 k2 s2 M ]6 d这个吃饭的家伙,可以理解为3个方面:业务组合、产品差异化和性能、资源利用。
7 d3 T$ [" H; ]8 M, [# [
2 k; y3 I. _ Y4 u" F4 Q业务组合,主要是指产品组合。而你以什么样的产品组合,去攻下什么样的客户,这就是一个创新焦点。
9 \# s7 P9 v, D9 K, W3 W3 ~' z
* V8 }3 T5 \; E& i# D4 g比如华为的mate系列手机,一般的目标对象是供商务男士使用;P系列手机,通常给女士和时尚人使用;荣耀手机,则通常给追求性价比的用户使用。这就是一个业务组合。' @$ V& E8 D- H7 G K3 O- F5 Q
7 V$ W5 b" O5 O$ F$ K华为早年是靠成本领先的模式来打击竞争对手,这几年,开始主要靠产品的差异化和性能创新来竞争。! B2 Z& l. h4 ~
5 R4 s5 `% u. c% a
在资源利用上,有的公司拥有一些资源,比如地产商拥有地皮,这也是资源利用。但想要找到创新焦点,任何企业都必须清楚一点,自己的与众不同之处在哪里。
& E+ w; v( [3 J8 c& `, ]7 R; f, X1 ?$ Z% O2 z
如果没有这个与众不同之处,想要有快速的增长、很高的利润、很大的发展,都是非常困难的。" T( M( o' U) N+ [7 Q5 R
/ d- G! C% v) b5 G3 O0 ~4 g④ 业务设计. G F2 U: r4 {4 ?3 Z f; ^) h
' c8 l2 ~. J& _: e, \2 P4 n这是战略的最后一个落脚点。业务设计的最核心内容,是客户选择,即选择服务哪些客户和不服务哪些客户。
/ Y2 Q$ @+ u% E+ s7 n" I# L* E& O# y4 ]7 ?& o Z
还拿华为手机举例,mate系列手机,就是服务商业客户;P系列手机,服务时尚客户;荣耀系列手机,服务追求性价比的客户。这就是华为的客户选择。
: `1 s) m% L: L2 t" Y
/ ]; m0 i+ |6 \- C! P+ F* t: g0 t业务设计,还包括以下5点——
. h6 y; Q: B2 F
( ?: x1 F8 `0 V$ t2 g; h* {第一,价值主张。即产品价值点所在的地方。
v4 \* T) c, j" D% o0 U7 t4 Z
, r( G7 P% q0 H6 J& o( c华为产品的价值主张,核心在于有自己的芯片能力。是芯片能力使华为可以提前推出产品,当然,华为产品也有非常强的软件优化能力,所以华为手机的卡顿现象非常少。这些都是我们的价值主张。
3 ~4 ]4 Y& J( N# T( V- e/ s$ y% X' `2 X8 y g6 q5 |6 z. p
第二,价值获取。即公司靠卖什么东西赚钱。华为手机,就主要靠卖硬件赚钱。
6 v: S! P* m( @% |) S0 f
* h' \1 l. B3 p/ f" _) D) y小米手机深知靠卖硬件不挣钱,于是靠后续的内容运营来挣钱。这是不同的价值获取的模式。* U& G( [ V1 ~$ G
1 v2 f' C0 r0 Q( `3 a+ x# m! U
第三,活动范围。6 z/ y. O' {9 T; H" ?! o1 [/ R
( c' R: j, e, B d- G
华为的活动范围,是以研发和销售为主的。至于制造,华为有70%的制造工程是外包给别人的。6 x4 t4 X3 u1 m/ u6 E7 @% Y7 x
" k) e, d% @% e* _2 I* ]3 e% \
一家公司,它的活动范围是什么?CEO愿意投入大规模的研发吗?是要产品开发还是要做研究?还是主要以制造为主?这些都是活动范围,必须界定好。) P! X0 |0 N' w4 y+ d, {
4 P( Y5 c' Z. j8 }5 M2 d! h" m
第四,战略控制点,即让你现在和未来都能挣到钱的机会点。" ]# I( F g0 l H1 h7 j
, E5 p5 g& V& V# [: y* @华为手机的战略控制点就是华为的芯片。# Z- b# ?. [, ?1 S5 w
* D5 Y% Y7 W/ Y3 J$ h
实际上,美国人这一次,瞄准的就是海思——华为手机的芯片。美国人的战略规划能力是一流的,还请了麦肯锡做顾问,研究如何打击华为,所以打出此招。, R$ U4 t7 p; V0 B
/ u2 P9 [: q& U* y# s
第五,风险管理。
( z# s9 U* c* H
( K# E) j8 `& f Q2 G+ U) q任何企业,在发展过程中都会遇到一定风险。6 h/ w% z7 h' g: I
7 A- K. q( m+ P9 r& w0 f& o4 f6 ]
华为在多年前,就知道美国人早晚会对自己下手,因此一直在风险管理上做着充足准备。
3 \- H* E& t2 V
' m0 u& y* R- g( V: S2 ?2.执行
9 j" X8 W+ B% l7 s2 p3 r+ V$ B, H( P8 y+ r
① 关键任务
( n8 d, W0 j; r* t- `3 W; e* e' o/ D& q6 Y% w2 B
在执行方面,首先要列出来——公司未来5年最重要的工作是什么。7 k. G7 H1 e( I3 T7 W
3 g3 b5 ]! B' ?8 G% S8 M, {例如在2014年,华为未来5年最重要的销售任务,就是要把手机卖到1000亿,成为世界第一。这就是一个关键任务。 l8 Q$ a7 ?5 N. ^0 N
- {7 |. {6 J! }+ N8 f
那么对于这个关键任务,华为的分配关系就要有所改变。因为在2014年前后,华为已经有了很多老员工,如果公司利润太高,而工资奖金相对较低的话,许多老员工就可以躺在功劳簿上混日子。
: n9 Y d6 c" M
9 _. q# f v" n- h/ ^; a② 人才结构; d! ?2 y) D5 e$ M# K4 g
! A. I8 f& b O4 |以前,华为的工程型人才更多一些,但现在公司已经处于领先位置,所以创造型人才多了起来。8 ]5 B( x1 r! a
8 P+ s" _* f+ E8 G1 @6 i不同的业务,对人才的需求是不一样的。一个工程型的公司需要工程型人才,那么一个创新型的公司,对人才的需求层次也就更高。所以早年间,清华北大的毕业生很少入职华为,但现在,华为是清华北大的第一大雇主。! r2 [( ]0 X: f3 g2 `
) Y: f) Y W- P( Q0 e o华为在英国招人,主要目标院校是牛津和剑桥,在美国招,主要目标则是哈佛、耶鲁和普林斯顿。
, {, w8 n1 E' ~, l4 j0 _) `$ F& V6 m$ u3 Z
所以不同的时代,对人才的需求也是不一样的。2 j! p7 B) x9 T! x4 r2 e! l# O
0 K7 ^; @3 z8 m5 l' _3.市场结果
6 y1 B( q) N. h7 z6 m4 U7 [' o' [0 O b7 K1 D( q
在整个BLM里,还有一件很重要的事——差距分析。
) h2 X2 O( ~9 u! S' b- J& y! R! N( o! j$ X5 D1 H7 Y$ V& u
在整个战略执行过程中,都要进行差距分析。3 e2 o9 b" d% p/ y/ V
& _$ Q0 l- n. d8 S业绩差距,是我看到了没做到,那是执行有问题;机会差距,是有很多机构我根本没有看到。一般来说,机会差距要通过重新进行业务设计,才能找到。& q1 _0 G: w' a; I
; t6 p4 `0 _- h" }
因此,差距分析是战略规划最核心的一个内容。) t6 _* M7 S+ G. J8 d; }! g# i/ N7 ^/ k) S
+ P$ L5 c% {& S& a% ?+ b, F3 e
如果你看不到自己哪里不好,看不到和对手的差距,你就没办法改进。8 C# U, r+ D0 b4 }, s c x( q, F; K
+ _ a/ l$ k/ [所以在战略规划委员会里,一个部门主管讲自己过去几年的工作总结,你会感觉他像是在自我批判,把自己做得不好的地方都说出来。7 c+ M* a6 S3 R: L+ ^
3 Y' P/ t. p9 C8 h
华为人做自我批判、做差距分析做得比较好,也跟华为的任期制有关系。因为一个大主管在一个领导岗位上,也就待个三五年左右,就换人了,因为没有太多的历史包袱。
) @% W3 ~2 ~0 T( M/ [% R# S6 E5 _' x$ B& w/ y
我见到很多企业在做战略规划时,往往对自己存在的问题讲不清楚,如果你讲不清楚,那么你进行战略规划的起点就不存在了。' w" U8 i9 I2 h0 U4 n' `7 m
% B# T$ ?, @$ N2 }! g: c+ J |
|