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“组织是实现战略的核心,是重要保障”,这种观念在很长的时间里,一直影响着中国的管理界,也将继续产生影响。在这种思想体系下,企业一旦出现业务调整或战略调整,首先想到的是组织调整,这也正是目前国内企业界时兴的组织调整的原因所在。
! p1 [" c0 Y0 ]5 d& g: c但事实证明,该思想观念下所形成的行为和产生的结果并不尽人意。1 L- s* J, W" I4 n! u7 _6 w
曾为一家IT服务公司提供过咨询服务。这家公司主要提供特殊行业的通信服务,后来根据市场发展的趋势,公司增设了一项增值服务——为客户提供服务器托管及相关服务。为了支持这一业务发展,公司在原有组织体系基础上,增设了研发部和托管中心。0 S% l+ G) a/ ~7 H6 F7 |, @3 A
在运行近半年后发现,增值业务虽然借着独特的优势,市场逐步扩大,但并未给企业带来太多的价值和收益,也未能按照公司事先的规划如期发展。
1 E# u" F# v8 o0 A我们接手该项目后,通过调研和分析发现,该公司对于增值业务的管理存在诸多问题:
4 a7 r8 K1 B/ B8 @( bØ 客户经理疲于奔命地协调公司内部各部门、应对客户入场、落实工程安装需求;
& F @7 J9 x. r% j8 hØ 缺乏一套有效的报价体系,没有统一的成本核算机制;" S1 n5 @! }$ A0 w% W5 F0 g
Ø 应收款混乱,常出现重复收款或漏收款;
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显然,这些问题最终都反映到缺乏端到端流程及配套运行机制上来。该公司在业务调整时,并未就增值业务的运营模式进行设计,如解决方案设计、客户入场受理评审、工程安装以及应收款的核算等。: A. J3 l* A1 ]1 \ L B
因为流程及配套机制的缺失,影响业务的有效开展,影响业务绩效,影响公司战略实现。' Z8 v. G1 j* U( N6 ]
还有一个案例,与华为有关,恰好从正面阐述了流程对战略及价值实现的首要作用。
6 D3 V, Y4 r3 \" ^. X, u在2005年,华为的海外子公司已达上百家,海外市场已经占据其全部市场的40%,在强大市场的同时,海外的运行成本居高不下,其后台支撑能力不足也逐步显现。6 j3 @& r$ Y. K! H
为了支持公司国际化建设,解决海外运行存在的一系列问题,华为在2005年先后启动了AP项目、端到端项目、财经体系变革项目等系列变革优化项目。) W. {" I$ a0 S, L9 Z# Z
所有这些项目,华为都无一例外的采用了“先流程,后组织”的做法。像AP项目,华为早在2004年下半年,就开始与IBM合作,对所有应付模块的流程进行了系统的梳理、整合和优化,并在此基础上,给出了组织原则。经试运行之后,2005年开始在全球6大片区开始推行实施,在推行实施过程中,再结合当地子公司的组织结构及业务状况,进行组织优化和岗位优化。: n0 K r( p' D o: [' t
透过这些案例,我们可以看到,战略的实现,首先需要考虑战略实现的方式和途径,再在该基础上,判断所需要的资源。正好,流程便是“方式和途径”,而组织只是“资源”。
6 u3 [9 o' L' a0 V8 w. l战略与价值实现,优先考虑流程,这一思想不是本人的新创,其实在很多有名的管理思想中都得到体现,但并没有得到企业的熟知,还只停留在管理咨询界。# i6 x4 d4 p* R! d) s) K* d1 H3 K
在波斯顿价值模型中,将企业所有业务运作都看作“活动”,并给出了“活动”之间的逻辑关系案,以展现价值创造过程的整体逻辑。而该逻辑其实就是一个企业的高阶流程。
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另外,美国波得里奇国家质量奖评审准则所提供的卓越绩效准则中,同样隐含着相同的思想与逻辑。在准则中,对“过程管理”的概况性描述为:# p4 R9 }3 \8 y: `2 q9 O/ [
“过程管理类目检查组织如何确定核心竞争力和工作系统,如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施,从而为顾客创造价值并达成组织的成功和可持续发展。同时也检查组织应对突发事件的能力。”
8 d" q8 B( x. S' @! s所有这些,都将说明流程对企业战略及价值实现所发挥的价值。& J8 o# Z' T+ F+ E& I! x
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