数字化转型要从企业管理入手，避免三个误区

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现在的数字化转型中有一些基本误区，需要我们时刻注意并且想办法走出来。
* ]" ~  }5 V) O% a8 C! y0 ?! i数字化转型已成为当今商业中最受欢迎的术语之一。每个新科技供应商似乎都有一个或多个关于其产品或服务，如何通过其数字化转型之旅帮助企业的解决方案。但是，似乎这些方法或转型的案例，代表性与说服力都不强，多数企业者与产业，对数字转型的总体效益以及落地途径还是停留在概念阶段。
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上周末，我在给法国高商与国立路桥研究生（智能制造硕/博专业）教授《智能运营与管理》这门课的时候，特别在谈数字化转型的模式与落地途径方面，有很多的新体验，带给我很多启发以及对一些老问题的新看法。
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要想理解数字化转型，第一个问题或许是要去理解一下何为“转型”。 百科对“转型”一词的释义为：所谓转型，是指事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性转变过程。 从剑桥字典对“转型”的英文注解是指：某事物或某人的外表或性格的彻底改变，特别是为了改善那件事或者事物。 “根本性转变过程”与“彻底改变“似乎是转型的DNA。
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从剑桥字典对“转型”的英文注解是指：某事物或某人的外表或性格的彻底改变，特别是为了改善那件事或者事物。
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; A/ b8 ^6 D1 A9 k5 }来源/剑桥词典


每个新科技供应商似乎都有一个或多个关于其产品或服务，如何通过其数字化转型之旅帮助企业的解决方案。但是，这些方法或转型的案例，代表性与说服力都不是很强。多数企业者与产业者，对数字转型的总体收益/价值的落地途径、转型的模式与方法等还是停留在初步概念阶段。

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& b, ~5 g: N0 }2 z" B6 _" }7 V3 _我根据这几天的授课感觉，现在的数字化转型中有一些基本误区，需要我们时刻注意并且想办法走出来。


误区#1 把局部的提升视作数字化转型的成功
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' J+ V9 \- n6 u从几年前的工业大数据在应用的热潮中，我们接触最多的是与大数据和分析有关联的案例或研究。比较典型的项目名称例如，《使用预测性分析来提高资产密集型行业的可靠性并减少停机时间》或者是 《工业大数据实时分析与历史数据结合提高离散制造的生产率和/或质量》等等。最近几年，此类项目比比皆是，感觉只要传统产业有了新科技，就成为了企业/行业数字化转型的典型案例。
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# f& a7 Y; _& h1 _随着机器学习（ML）和人工智能（AI）成为又一波热词之后， 只是不少的企业又启动了一批新的以此类科技热词为核心的项目。
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) h0 B' u$ u  g$ s& l5 ]其实，所有这些例子的一个共性就是：都侧重于提高已经成熟的实践的有效性或降低成本。在某些情况下，例如资产绩效管理（APM）或以可靠性为中心的维护（RCM）示例，基础方法已超过25年，相对应的一些基础信息科技工具甚至拥有更长的历史。随着机器学习（ML）和人工智能（AI）成为又一波热词之后， 只是不少的企业又启动了一批新的以此类科技热词为核心的项目。
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7 u+ B9 ?9 `3 w. N/ n我个人以为，这是最常见的数字转换失败点之一， 因为这样的项目是典型的盲人摸象，把局部科技在企业的部分应用当作数字化的“完全改变”。今天的新科技在日新月异的发展，很多的科技应用只是停留在初级阶段，将科技广泛的实用化并且获取更好的价值主张还有相当长的路要走， 一知半解绝对比一窍不通要可怕很多。
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误区#2 重科技 轻流程
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; H2 z2 ^7 G+ i. K6 ~  L现代企业管理的手段从工业1.0到今天的4.0，方法论与最佳实践非常丰满，以大数据、云计算、5G、工业物联网等基础IT与CT的技术的进步创造了企业今天数字化转型的基本条件。

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以制造业企业为例， 企业主要发展的挑战是效益和成本两个部分的经济可行性。

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1 _9 |: y# W. s% L3 v6 {  G以制造业企业为例， 企业主要发展的挑战是效益和成本两个部分的经济可行性。数字化转型对企业而言，通过流程与新技术的管理融合，通过资源配置的重塑，向管理要利益，实现短期的降本增效与转型升级的长期目标。在许多情况下，企业关注的重点是技术，几乎没有考虑业务的流程。如果是这样的话，此类的新技术改造项目充其量也就是一个自动化项目。

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在数字化转型中，以OT为代表的是企业/产业价值的源头， 以IT为主的信息科技，要融合从PDCA到精益管理到６西格玛等各种管理手段，以互联网5G通讯技术促进共享来降低成本，以大数据分析来规范流程化、标准化，通过数字孪生等工具，逐步提升数字化水平与能力，最终逐步实现智能化。
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误区#3 错把对业务的一些改进，当作彻底的颠覆
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; V$ t6 J" c* q. f不少条件不成熟的企业在数字化转型过程中，项目的计划未能满足“转型”的定义，甚至还没有达到示范的结果，对产业、业务的特征、模式、效益等没有实质性的改变。在那些基于科技应用的示范性项目完成后，多数的业务事实上依然还是在原有的基础上始终如一的工作。因此，“改进”或者“提升”的研究成为这类项目的重点。在第一个误区中我提出的两个有代表性的项目例子基本都不是数字化转型，充其量是自动化或自动化控制演化的项目。
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当然，产业界/企业界还是有不少货真价实的数字化转型的案例值得我们去关注，类似从以产品为中心的战略转向以服务为中心的战略等。但总体而言，目前这类数字化转型的案例基本属于少数对象，还不是普遍现象。其中一些原因是客户尚未适应商业世界的模式以及中国老龄社会经济的新态势。


/ p% \3 b; o- C) f( [, |. t对于企业的缔造和管理者，必须清晰地明确知道转型对其行业意味着什么，以及公司如何规划它？


" R# m, M7 Z& g) C对于企业的缔造和管理者，必须清晰地明确知道转型对其行业意味着什么，以及公司如何规划它？准备实际数字化转型的一种机制是专注于流程变革，并将技术视为推动者或工具，而不是潜在目标。


5 G4 z/ J5 i$ t5 a# S以制造行业为例，企业边界日益模糊，最难以预测的外部因素，当数是颠覆性创新。互联互通的新科技，彻底改变了商业游戏规则的今天，当企业能意识到竞争的时候已为时过晚。对于所有希望通过数字化转型实现新价值的众多制造业企业，在今天和明天之间，还有一段很长的时间。

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% m* ]/ @: _1 h6 T7 a: E2 U企业管理者需要迅速全面了解新科技与企业业务之间的相关性与关联性，利用现代企业架构，重新定义企业，通过全供应链的数字化，来获得更为高效，智能与高利润的服务产品。对于绝大多数的企业在数字化转型中还是要多在技术和管理这两方面下功夫，长期的投入，最终实现在价值生态链中的产业数字化转型。

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5 U4 f" H; o1 {以下三步可以作为您启动数字化转型的基本工作：

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- l0 M6 p, `/ J6 W, x8 E. j1. 建立一个框架来检查和解释数字转型在您所属行业中的真实情况。


- g6 ]! J8 @& c: n/ |2. 确定自身企业在变革的市场中适应和竞争所需要的数字化转型方面的能力。
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, z: d/ H+ B4 s# K' M3. 构建一个IT与OT超融合的架构与组织，赋能推动企业/行业组织变革。
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. I! Z4 a8 H# W0 F( V未来的企业，客户的动态期望将创造在其运营中增加对数字技术的依赖的需求。能够成功利用信息数字技术实现流程间互联互通的公司将是最成功的，数字化转型从企业管理入手，避免三个误区。
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每个新科技供应商似乎都有一个或多个关于其产品或服务，如何通过其数字化转型之旅帮助企业的解决方案。但是，这些方法或转型的案例，代表性与说服力都不是很强。多数企业者与产业者，对数字转型的总体收益/价值的落地途径、转型的模式与方法等还是停留在初步概念阶段。