研发管理和项目管理有哪些痛点？

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首先，关于研发管理，一般的研发管理有以下几个典型问题：
1、难以KPI化和考核
/ R( g* C0 t1 N6 c  j! m任正非有句名言：钱分好了，管理的大部分问题就解决了。我对此深表同意，可问题是，怎么能分好钱确实非常考验能力、经验和智力的。研发之难，恰恰难在无法KPI化工作本身，所有那些试图KPI化工程师和码农的做法，最终结果都啼笑皆非、面目可憎、吃力不讨好。在我过去经历，还有客户实际的研发管理里，试图KPI化研发工作一直是不同团队努力的尝试，包括和不限于以下方式：
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• 解决Bug数
• SLA
• 功能完成度
• 加班，007就比996牛逼，996就比955更值得奖励
• 营收捆绑
• NPS
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这些看起来可以数字化的指标，除了证明研发管理者通过偷懒的方式做绩效考核外，可以说毫无价值，也无法给公司和组织带来正向的激励。

2、离代码很近，离用户很远
9 t$ o# z0 s7 X4 N另外一个现实且无奈的问题是，工程师和产品经理好像是在象牙塔里做产品和研发，和用户往往离得太远太远。这种问题带来的伤害可能远比其他事情来得更加彻底，但本质上这是研发规则上没有解决好的问题，导致工程师本身并没有任何的目标和动力去贴近用户和客户场景。

% H& W( k' P% C2 R7 D" u我们常常说要做用户喜欢的产品，但那些反人类智商的产品，往往是产品经理和工程师合谋的结果。如果说研发管理的目标是提高效能，那么首先同步研发团队朝着统一的目标，就是效能管理最重要的第一步。
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& K6 E. z8 |: Z" o8 ]. O4 a因此，以什么样的制度去驱动研发抬起头来看客户场景，是一切研发管理的核心工作之一。

6 d& ^7 T; @2 ~* z8 n0 X3、跨部门战争频发
) ]8 Z" W3 ?% y( o% h因为低头干活，所以往往研发团队的目标和业务团队的目标并不是一致的，研发体系和业务体系的跨部门战争，简直罄竹难书：

• 业务认为，怎么这么多bug，一个小问题需要花这么久的时间才能修复
• 而研发认为业务的智商不够用，这么好的产品就是无法准确传达给客户
• 业务面对客户点头哈腰；而研发觉得客户是业务的客户，不是研发的客户
• 业务对需求排期是12345；而研发对需求排期往往是54321
• 业务给客户承诺就像谈恋爱，把星星摘下来也敢接着；研发认为你承诺的，你去写代码实现吧
• 业务认为研发高工资吹着冷气，自己天天跑在外面晒太阳；研发认为，业务提成那么高，这产品是我做的，我咋没提成呢
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这种剪不断、理还乱的关系，是很多公司的普遍现象。因为跨部门的不理解，必然带来团队之间的内耗，信息的折扣和效率低下自然产生。而更重要的影响是跨部门战争造成对客户服务与理解的偏差与推诿，没有任何公司或者团队能在一个不流畅的环境下成就对客户的100%满意度。
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' H' ]3 F& u3 {1 Q  B解决方案其实很简单，核心是构建一个开放、自学习、自驱动的组织文化和仪式感，这是打造高效研发团队最内核的基础。如下图：

• 左边是工具和方法，主要包括：以OKR驱动的目标管理，基于Scrum的敏捷，和逐步完善的DevOps。
• 右边是制度和规则，核心包含：研发团队的绩效和考核、跨部门合作、其他仪式感驱动的各种规则，尤其是构建自学习的环境与分享机制。
  

关于制度管理题主可以去看一篇文章：《百人研发团队的难题：研发管理、绩效考核、组织文化和OKR》。
而工具化，现在市面上有很多管理工具可以解决企业的管理问题，工具的核心价值，不是仅仅通过工具提高效率，更重要的是，利用工具修好水渠。

研发团队本身的管理、绩效、工作流程有很多可以水渠化的事情，所以用一个好的工具能够最有效的帮助研发团队修好水渠，然后达成团队的目标。
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推荐题主可以试试：Worktile。核心原因是对研发团队而言，Worktile能够帮助解决的主要是以下两个方面：
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• 基于敏捷的全流程项目管理
• 基于OKR的目标工具
  

1. 通过Worktile项目管理（Scrum和Kanban）驱动敏捷研发全流程
目前已经有几十万团队通过Worktile协同工作，其中研发团队占比是最高的，源于我们提供了对敏捷全流程的完整工具链支持，以及更好的产品体验：
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• 支持Scrum和Kanban两种敏捷实践方式
• 基于敏捷方法论的完整迭代、故事板、需求、任务和缺陷管理
• 丰富的报表和数据统计，对研发决策管理一目了然
• 打通研发和业务，更好的跨部门协作支持
  

落地敏捷，需要能够支撑全流程的简单工具，Worktile为你提供了所需的一切。

. t/ W- R7 g- z4 s, Z: M5 c1 b# o3 R2. 通过Worktile OKR工具落地OKR的执行
( V1 Y1 L9 p2 Q$ a4 d1 |8 e/ @Worktile是国内首家将OKR落地到工具化的产品，为团队执行OKR提供了更好，更方便，更数据化的支持，主要包括：
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• OKR的执行全流程管理，从启动、周期、打分和评审
• 基于公司、部门和个人分级的O和KR管理
• 一个基于目标体系的目标树
• 基于目标执行的自动化运营分析，同统计报表告知团队OKR执行和更新的情况
• 自动目标更新提醒
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0 L" `% V, D5 s7 w3 {) lOKR是个简单的方法论，工具本身并不复杂，但自动化方式显然好过Excel共享方式带给团队的价值。这些都是Worktile已经修好的水渠，你只需将水引入即可。
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任正非有句名言：钱分好了，管理的大部分问题就解决了。我对此深表同意，可问题是，怎么能分好钱确实非常考验能力、经验和智力的。研发之难，恰恰难在无法KPI化工作本身，所有那些试图KPI化工程师和码农的做法，最终结果都啼笑皆非、面目可憎、吃力不讨好。在我过去经历，还有客户实际的研发管理里，试图KPI化研发工作一直是不同团队努力的尝试，包括和不限于以下方式：