创业企业研发管理

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创业公司的技术团队的炼狱：创业自豪感降低、成就感挫败，核心技术人员流失，如何带领团队走出炼狱？

    当一个创业公司的创始人，是非技术出身时，如果也没有技术管理比较专业的合作伙伴时，在研发团队发展到20人以上时，往往会遇到技术团队发展的瓶颈，制约公司的进一步发展。

    在出现这个瓶颈期时，会出现的典型问题是：

• 1.    团队项目出现混乱，主要核心系统出现技术漏洞，团队在解决线上问题上疲于奔命，无法有效应付企业新的业务建设需要。
• 2.    团队士气低下，核心技术人员陆续离职。
• 3.    市场、运营对研发团队怨气很大，反馈产研无法支撑业务发展需要。
  
  

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我有幸在创业公司负责过技术管理，也接触认识了一些非技术背景的创业者，和他们的交流中，理解创业者的艰险，和在技术管理上的难处。仅以此文，做一些归纳总结，希望对创业者有所帮助。

美好的伊甸园阶段

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创业公司的产研有一个美好的时期，业务目标明确，整个公司认知高度一致，团队执行效率高企，士气高昂。这得益于创始人的创业目标明确，团队规模比较小，创始人熟悉团队每一个人的特点。

第一阶段，公司处在0-0.1的阶段，以实现创始人的创业思路为目标，快速迭代出业务系统、产品。

创业公司的目标的实现，难度是很高的。创始人自己也不一定预估到了实现这个目标的艰难，在物色团队候选人时，也很难传递创业之艰辛。在给予美好的创业前景时，很少传达创业的长期性、竞争性和持续困难。技术团队早期获得的信息，大多是美好的，充满对新公司也的期待的。而这也为研发团队进入负循环，埋下了伏笔。

在创业的早期，企业的业务系统建设上，是完成0到0.1的过程，这个过程的特点，是创始人或产品负责人，开始验证自己对业务的想法，此时对产品质量要求不高，对迅速调整迭代要求很高。这个阶段，创始人一般也无短期的竞争压力，主要客户来自于低竞争环境的朋友、老客户。

此时是研发团队的快乐时期。创始人、产品负责人的思路和想法，能够迅速同步到研发团队；研发团队的快速开发，能够迅速得到反馈；产品本身在调整、迭代，企业也不太会关注研发质量好不好，只要团队能够快速的进行调整、迭代，即对研发团队很满意。附加上创业团队本身的“创业”的自豪感，此时的创业技术团队，沉浸在一种幸福的环境里，有梦想、有成就。

但是，这个验证阶段的持续时间，视业务复杂度，在3-12个月不等。技术团队的这个“伊甸园”，也就相应的存在3-12个月。这个阶段结束后，企业对技术团队的要求、期待，会迅速进行调整。这个“美好的伊甸园”，开始close。

痛苦的炼狱阶段

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第二阶段（0.1-0.3），当第一批真正的客户，开始被服务时，创业进入0.1到0.3的阶段。无论是B端还是C端用户，在获得好司机的服务时，用户群体开始以自己的方式，对产品、服务进行反馈、投票。客户对提供的产品和服务，从来都是苛刻和挑剔的。

企业此时的技术需求，增加了一个维度，从创始人和产品负责人的思路，扩展了一个“用户”、市场反馈的维度。

在没有经历过客户的“炮火”之前，创始人的思路都是理想，和现实一定是有差距的。物理世界和精神世界从来是有差异的。物理世界里，用户、市场的实际信息，几乎是无尽的，持续在更新迭代；创始人的精神世界里，对自己的业务规划，是有界的，受限于个人经验、认知。这种认知差，在产品和服务进入实际市场后，引出了一个大的产品升级迭代现象：对第一阶段实现的技术产品，进行快速扩展。随着创始人的认知变化（被市场、用户激发），产品迭代需求迅速增加，甚至对公司的核心产品，开始了重构之旅。

此时创始研发团队的热情，随着时间的推移，也开始自然降温。在第一阶段得到鼓励的团队，尚未品尝到创业“成功”的一点实际喜悦，就发现自己被带入到一个更加“残酷”的战场。他们会发现，创始人或产品负责人的思路，越来越难以判断是否真实有价值，也越来越没有时间考虑这个问题。公司的业务需求，突然开始几何级数的增加：用户视角的需求、公司迭代的需求、线上服务稳定等陆续提了出来。这阶段里，会出现一个可怕的苗头：创始人或产品负责人，认为自己对市场交付的产品、服务，出现不合格、甚至失败的现象，是技术团队能力、水平的原因。从第一阶段对技术团队的表扬，转向对技术团队的指责。

这样的指责，往往是让技术团队难以反驳、推辞。因为研发是实现产品的最后一环，直接交付给客户的最后一个环节。客户得到一个次品，一定是生产者有责任的。从表象上看，只要研发人员更“努力”一点，更“细心”一点，更“负责”一点，就不会出现客户遇到的各种问题。

对这个问题，我的观点是创业公司的体系问题，不仅是技术团队自身的问题，不是能通过技术团队自身的迭代来解决的问题。核心问题在于创业者或产品负责人，能够客观的认识公司业务目标与投入技术团队的产出能力、组织能力的差距。这个差距可以从以下几个方面来看。

• 创业公司由于成本的控制，招聘的技术人员能力本身有限。
  
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这一点是很现实，创业阶段很难找到中高级的人才加入，可能有一两个高手以合伙人加入，但是难以吸引中级技术人才、高级技术人才进入。

少量的技术高手，以合伙人的身份加入，但是带领一个不够强大的技术团队，难以发挥他的价值，反而承担了公司研发不力的巨大压力和责任。

• 创业公司业务需求扩张，但盈利或下一轮融资未达，难以在技术投入上增加预算，使得技术团队产能赶上业务需要。
  
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在0.1到0.3阶段，公司的产品开始面向客户，客户的反馈和诉求开始不断的出现，也是公司改进和打磨产品的最好时机。

此时公司内的产品需求，会出现井喷，如果也有一个小规模的产品团队，此时产品团队的压力也很大，一方面产品方案的设计需求快速增长，另一方面产品方案的不确定性随着业务难度增加而快速增长。如果产品比较强势，就会“甩锅”给研发；或者反过来，强势的技术也能“甩锅”给产品。但是无论哪个，对问题的解决都无济于事。

随着产品方案的快速增加，研发的工作量以更高的斜率增长，必然导致赶工期的现象愈加严重、产品质量随之下滑，进入一个负循环的陷阱。

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• 创业公司对技术团队的管理，开始出现瓶颈，早期的P2P式管理，在需求膨胀的背景下，已经不再有效。
  
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创业公司的技术团队，一般规模比较小，在0-0.1阶段，团队的自发性也很高，基本无需管理，在快速出成绩、创业的自豪感驱动下，即可很高效的运转。

但是，快速出成绩很快成为一个危险的现象。快速迭代带来的质量不高问题，此时面临来自用户的反馈、投诉。而这个责任，自然落在产品、研发的头上。快速出成绩的成就感、快速实现业务需求的使命感，开始倍受打击。

创业的自豪感来自于对未来的美好期许，来自创造给客户的服务价值；但是客户的持续反馈和投诉、公司管理层对技术的责备，开始逐渐磨灭这份自豪感。

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支持技术团队的美好环境的两个基本点，都受到打压后，技术团队的自驱动发展，就不存在基础了。

希望之光

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第三阶段（0.3-0.5）：公司的服务让行业客户认可、接受；公司对技术团队的要求，是一个成熟技术团队的要求，能够有效服务、甚至具有前瞻性的使用技术，来服务公司的业务、客户。

技术管理的需要，在这个阶段会被公司提出来。公司迫切需要中高级的技术管理人才，来支持日益膨大的业务和技术团队运作。此时的技术团队规模有所扩大，甚至在资本的推动下，快速扩大。技术团队成本持续攀升，招聘要求的候选人素质、能力越来越高。

这个阶段，创始人的最大疑惑会是：技术团队到底要多少人？为什么增加了一倍、增加到100人，技术团队还喊着要增加招聘？到底公司要把技术团队增加到多少人？

此时需要一个具有管理思维的技术背景人才，来帮助公司完成技术团队的升级，从量和质两个方面进行有效的提升。技术团队在公司的战略定位，需要通过技术负责人，在管理团队里达成共识，确定技术在公司发展上的重要性，明确技术投入的预算。在执行层面上，技术管理者需要制定技术团队产出和效率的指标，来向管理层说明自己的研发管理是有效的。

同时，技术负责人需要对技术团队的运转、组织能力建设作出有效的行动。

• 一、能够协同产品、运营，确定项目的重要性、优先级。
• 二、能够调整团队的结构，使之与公司的业务相适应，表现出公司的业务发展，得到技术方面的有效支撑。
• 三、能够前瞻性的思考未来公司业务发展需要的技术方向，提前进行储备。
• 四、对技术团队的发展进行建设，沉积技术最佳实践，对外进行输出，吸引更高级、专业的人才进入。
  
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到这个阶段，公司的技术团队，随业务一起，走向了一条希望之路。

炼狱的药方

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最后再探讨一下，在炼狱阶段的解决方法。

• 创始人意识到产品和服务的质量不佳，是一个体系性的问题。不仅仅是技术团队的责任，不要只去指责研发团队，而是帮助技术团队走出低谷。
  
  

技术人员是相对不善于沟通交流的一个群体，也是相对价值观比较正的一个群体。在受到过度的指责的情况下，会做出比较负面的反应，进行对抗或出走。

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• 1. 在产品、技术团队资源有限的情况下，严格的深度思考阶段性目标，使目标和技术团队的资源能够匹配。调整公司提出的实现目标的需求总工作量，最多不能超过技术团队产能的50%，以使得技术团队在保证一定的质量的前提下，完成80%以上的业务需求。
  
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• 2. 对团队现在人员的能力进行提升或调整。
• 对价值观强的人，能力上有提高空间的人，进行主动式培训；价值观强、能力提升快的人，迅速提拔。
• 3. 容忍一部分工作能力强、而价值观负面的人；给予他们相对独立的任务，减少需要协作的面。创业公司没有品牌和薪酬的加持，找到能力强的人不容易；技术能力在这个阶段，是公司的稀缺资源。
• 4. 对能力瓶颈明显、无学习提高能力的人，快速调换。这方案不要犹豫，这样的研发工程师，要没调整到能力能够满足要求的岗位上，要么次退掉，更换为技术能力匹配公司业务发展要求的工程师。
  
  

在这个陷阱里，对创始人、技术团队都是一个煎熬。不同的是，创始人不能一走了之的来离开陷阱，而技术团队的成员却可以。创始人必须以艺术的方法，来引导、带领技术团队走出陷阱，走向希望。

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创业公司的产研有一个美好的时期，业务目标明确，整个公司认知高度一致，团队执行效率高企，士气高昂。这得益于创始人的创业目标明确，团队规模比较小，创始人熟悉团队每一个人的特点。