研发管理系列：向华为学研发（3）

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（文接上回）第6章是研发支撑体系。本书所说的研发支撑体系，包括开发项目管理、需求工程、技术评审、配置管理、产品发布管理、PLM系统、研发质量管理等七个方面。

产品开发项目任务书是开发项目管理工作必不可少的依据。开发项目必须以财务和市场目标为导向，而不是以技术为导向。集成组合管理团队IPMT是开发项目的“投资人”，产品开发团队PDT是开发项目的“承包人”。

从项目管理的角度看，任何项目的执行过程都可以划分为启动、计划、控制、实施、与关闭等5个子过程。启动过程的主要工作就是拟制开发项目任务书并获得IPMT的批准和必要的资源条件的承诺。开发项目启动过程的最后步骤，是召开一个正式的项目开工会。开工会的重点议题是宣读项目任务书，宣告项目组正式成立。

项目的计划过程大致对应到产品开发阶段流程的概念阶段和计划阶段。项目计划过程的主要工作是设计行动方案（即开发项目的产品业务计划书）。开发项目计划必须分层分级，一般可以划分3～4个层级。1级计划是PDT的产品级计划，2级计划是核心组成员的业务级计划，3级计划是扩展组的功能级计划，4级计划是扩展组成员的个人工作计划。每一级计划以上一级计划为依据，在上一级计划的基础上展开。在概念阶段初期，应制定概念阶段3和4级计划，以及覆盖项目全过程的端到端（End to End）的1和2级计划。项目的控制和实施过程，大致对应到产品开发阶段流程的开发阶段和验证阶段，以及发布阶段的前半期。项目的关闭过程大致对应到产品开发阶段流程的发布时间点到GA时间之间。项目的关闭过程的主要工作是进行项目成果的正式交付，并进行项目评价。对于开发项目来说，项目关闭过程主要是确认新产品已经成功转入了批量生产、销售和售后服务，项目技术成果已经存档，并且已经制定了产品开发项目总结报告。

产品开发项目总结报告的主要内容一般包括项目生产率和质量数据、项目工作量统计数据、产品设计缺陷统计数据、经验教训等。生产率可用**FP/人月、**缺陷/FP等指标来衡量。FP（Function Point）表示功能点，软件可用非空非注释代码行数表示FP个数，电路可用非地非电源连接数表示FP个数。

制定开发项目计划的基本过程，可以分为如下几个步骤：1.估计开发项目规模。对于软件产品，可以用代码行数表示规模。对于电子硬件，可以用非地非电源连接数表示规模。估计项目开发工作量的方法有专家意见法（德尔菲法）、三点估值法等。对于开发项目，通常选4～6名经验丰富的开发人员作为专家意见法的估计员。如果是软件开发项目，则建议估计员中应包括测试专家。在开发项目的中后期，可以根据开发项目的实际进展情况，对后期项目计划进行优化和刷新，经常采用三点估计法Pert Sizing。三点估计法对估计员的要求是，该估计单元的设计员，通常应担任该单元的估计员。每个估计单元至少一名估计员，建议两名。2.工作任务分解WBS。3.在WBS基础上，绘制PERT图，优化各项WBS任务的工期与资源分配。4.以GANTT图等方式提供直观的项目计划。

要做好开发项目的控制工作，需要做到以下几点：一、必须保证开发项目具有明确的目标和范围，以及重要的里程碑时间点。除了项目任务书和项目合同外，还应该分解制定PDT核心组各位业务代表、各个外围组的工作任务书，例如开发代表任务书、制造代表任务书、工艺设计任务书等。越是复杂、规模大的开发项目，越是应该分解更多层次的工作任务书。二、充分沟通。可以通过项目周报、项目会议（包括开工会、结束会议、决策检查点会议、技术评审会和项目例会等）、项目文件夹等方式进行沟通。项目文件夹应有专人管理和更新。

项目开发过程中存在的风险主要包括市场与需求风险（例如需求变更）、技术风险（例如技术难题）、供应链风险（例如某些零部件难以采购）和售后服务、财务等风险、项目管理风险（例如核心员工离职）等类别。可以编制一份单独的项目风险管理计划，作为项目计划的子计划。

开发项目的质量包括两个方面，一是过程质量，即制度流程的符合度。二是交付质量，即交付文档、产品设计等项目成果的质量。过程质量可以用量化指标进行考核，包括需求稳定度、缺陷和问题发现率（解决率）、过程规范符合度、计划偏差率等。要想提高过程质量，首先要做到项目管理和产品开发的各项工作有章可循。开发项目的过程质量主要由PQA来负责。交付质量的主要保证措施是评审和测试，另外，产品模块化、标准化也是非常重要的质量提升措施。

产品需求可以划分为外部需求和内部需求两个大类。外部需求包括市场需求和标准约束两个小类。内部需求是来自企业内部的需求，包括可制造性需求、可测试性需求、可销售性需求、可销售性需求、可服务性需求（例如易维护性、易安装性、易维修性）、财务类需求、以及技术共享需求等。针对外部需求，$APPEALS是最为常用的需求分类和整理工具。

需求工程可以分为需求开发和需求管理两个方面。需求开发又包括需求收集、需求分析、需求确认三个方面。需求管理包括需求分发、需求跟踪、需求变更控制三个方面。需求开发的目的是获得含义清晰、格式严谨、内容完整的产品需求。需求分析师对原始需求的澄清、分类、选择、提炼和升华。需求确认则是需求开发者、客户、管理层对需求达成共识的过程。需求管理则是实现需求的过程管理工作。需求分发指将产品需求分发到规划中的各款产品，或开发中的产品模块与组件，或技术研究与开发项目中。

需求分析首先要对需求进行合理分类，$APPEALS就是一种常用的需求分类方法，但还比较粗略。另外还有KJ亲和图等方法。分类之后，还要确定优先级，以便于在开发项目咨询紧张时，放弃优先级低的需求。在确定需求优先级方面，可采用KANO需求分析法，将需求划分为B（Basic，基本需求）、S（Satisfier，满意需求）、A（Attractor，魅力需求）三个大类，再用AHP层次分析法在每个大类内部划分优先级。魅力需求是学不来的，而且客户也难以直接提出魅力需求。所以，魅力需求需要对市场和技术的深刻洞察，需要极大的勇气和创新。

对于产品开发项目来说，将产品包的需求规格汇总起来，就称为产品包需求（或产品需求规格书）。产品包需求主要包含以下条目：需求编号、名称、需求描述、BSA分类、优先级等。产品包需求应包括全部的外部和内部需求。

然后，将中长期需求分发给产品规划流程。涉及复杂技术问题的需求，则分配给技术项目流程进行预研或技术开发。特别说明，来自需求管理流程的需求是产品规划流程的需求来源之一，但并非全部。产品规划流程中，还可以进行专门的需求收集、需求分析工作。短期需求分发给新产品开发项目，紧急需求分发给已进入计划阶段之后的产品开发项目，对其产品包需求进行变更。产品开发项目的产品包需求有三个来源：来自需求管理流程、来自产品规划和开发项目任务书、来自本项目需求收集工作。无论是何种来源的需求，都需要进行需求分解和分配。所谓需求分解，是依据产品系统的技术原理，由产品系统工程师PSE将需求拆分到不同专业技术领域的设计活动。对于产品开发和技术项目来说，需求分配是PSE将分解后的需求分配到产品各组成部分的设计活动。对产品规划来说，需求分配是将需求分配给规划中的各个产品型号。

对于产品开发项目，分配后的产品包需求，还应增加设计约束（例如可靠性、输入输出范围、环境条件等）后，转化为设计需求，以便作为设计工作和测试验证工作的输入。将产品包需求转化为设计需求的工作由产品系统工程师PSE负责。产品设计需求加上产品总体结构（总体方案），就形成了产品的设计规格书。主要的需求验证活动包括各种设计评审和测试活动。规范的需求跟踪都需要建立与维护需求跟踪矩阵表。

需求在需求评审TR1或某种形式确认之后，改变即应受到需求变更流程的控制。需求变更对开发项目有负面影响，应尽可能避免。需求变更流程的主要步骤包括需求变更申请、变更评估、变更审批、变更实施、变更验证等。规范的需求变更管理，需要建立一个变更控制委员会CCB（Change ControlBoard），由项目相关管理人员组成。

对于需求工程，可以考核以下KPI，例如需求转化率、紧急需求率、需求变更率等。

技术评审TR由PQA和PSE负责组织。TR的结论可以是如下几种：继续、带风险继续、修正。

通常所说的配置管理（CM，Configuration Management）的完整名称是开发项目配置管理。开发项目配置管理的核心是版本配置管理。偏重于新产品未进入验证阶段之前，偏重开发项目内部版本管理。版本管理的目的是按照一定的规则，保存配置项的所有版本，避免版本丢失或混乱，以便于追溯配置项的版本变迁过程。产品数据管理偏重于新产品进入验证阶段之后，较为稳定的、可在企业范围内应用的开发项目设计成果。开发项目配置管理于产品数据管理是分工协作的关系，不可互相取代，当然可以放在同一个部门统一管理。产品配置管理指产品功能和部件的灵活配置以适应客户个性化需求。

凡是纳入配置管理范畴的开发项目工作成果，可以被统称为配置项（CI，Configuration Item）。配置项主要有两大类，第一类是属于产品组成部分的工作成果，例如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等。第二类是开发项目过程管理类文档，例如项目计划、评审记录等。每个配置项的主要属性有名称、编号、分类、文件状态、版本、作者、日期等，成为配置标识。配置项的文件状态可以分为草稿、正式发布（冻结）、修改等状态。常见的配置管理软件有Visual SourceSafe和Rational的ClearCase。

一组通过了规定的评审或审批、且已相对稳定的配置项即称为“基线（Baseline）”，基线的主要属性有名称、标识符、版本、日期等。通常，将交付给客户的产品基线称为一个“Release”，在开发过程中的内部联调形成的产品基线则称为一个“Build”。每一个基线都是其下一步开发工作的出发点和参考点。基线唯一确定了配置项的一个版本。一般情况下，基线在开发项目的各个里程碑（Milestone）处创建。开发项目的配置库，通常可以分为开发库、基线库和产品库。开发库的配置项始于某一基线，开发完成后，经过评审回归到基线库。产品库是某一基线库的拷贝。基线库进入项目对外发布阶段形成产品库。

PDT中应设立专门的配置管理员（CMO，ConfigurationManagement Officer），有配置管理员制定和执行配置管理计划。配置管理委员会（CBB，ConfigurationControl Board）是配置管理工作的决策机构，其主要职责是审批配置管理计划、审批重大变更。CCB主任一般由PDT经理担任，成员包括产品系统工程师PSE、产品质量工程师PQA、项目其它骨干成员等。

产品生命周期管理（PLM，Product Lifecycle Management）是集成的产品数据管理系统，与PDM是一回事，从2005年后，PLM这种提法更流行一些（凳子注曰：比PDM更早的是DMS，Document Management System，文档管理系统。PLM又逐渐发展为了CPC协同商务和PLM系统。据说CPC和PLM是一对较好的组合）。PLM系统具有对各类产品数据的管理功能，包括文档管理功能（含文件图纸管理）、零部件料号数据管理功能、BOM数据管理、工程变更EC管理等功能。各种CAD系统输出的产品设计图纸、文档、BOM等产品数据，提交到PLM系统中，通过相应审核流程后，发布到ERP系统，以及文档图纸发放管理系统等。

提高项目交付质量（新产品质量）最常用且有效的方法是测试和评审。对于大中型企业，研发工作涉及部门多，开发工作流程较为规范，更需要加强对产品开发项目的过程质量管理。对于小微型企业，产品开发项目的质量工作主要针对交付质量，而过程质量管理工作可以简化。合理的、适应本企业当前阶段发展水平的研发工作流程，是保证研发过程质量和交付质量的关键要素。研发质量管理工作的一项重要内容是推动建立并持续改善各项研发工作流程。

研发质量管理方面的文件系统，包括质量手册、流程、标准、规程、操作指导书、模板、表格等，应纳入研发过程资产库（PAL，Process AssetLibrary）进行统一管理。

常见的产品交付质量类指标有产品可靠性指标（例如平均无故障时间、产品预期寿命等）、测试通过率、技术评审发现的关键交付件缺陷密度等。过程质量类指标有内部问题累积解决率、缺陷分布、设计更改（工程更改、计划更改）频率、需求稳定度、缺陷和问题发现率或解决率、过程规范符合度等。对于已发布产品，可用的一些产品质量类指标有产品故障率、重大质量事故次数、开箱合格率、加工装配直通率、售后问题及时解决率、预期问题解决率、总返还率（返修、退货、换货等）。

可以收集本企业历史开发项目的质量指标、相关数据指标等，建立研发质量能力基线（CB，Capability Baseline），作为后续制定开发项目的质量目标的参考基准。

第7章和第8章分别是研发组织建设与研发体系变革与发展。这两章干货不多。第7章主要介绍的是强矩阵式研发组织。研发职能部门称为资源线，一般包括产品设计技术部门、中试部门、预研部门、质量管理部门等。产品线部门一般包括产品开发项目组PDT、项目计划管理部门、产品规划部门、产品总体技术管理部门（总体办），包括产品经理、PDT经理、产品系统工程师PSE等。产品线人员的稳定性，是考核产品线产品销售和财务指标合理性的基础。研发人员的绩效成绩，通常应由职能线的上司最终确定，但是产品线的考核成绩应占有一定权重。

对于PDT的KPI，从BSC的维度考虑，在内部流程方面常见的指标有项目计划完成率、技术评审指数、DCP准备度、研发流程符合度等，在学习成长方面，常见的有新增CBB数量与质量、知识及经验积累（从PAL，即项目过程资产库中统计）

对于产品线的常用KPI，在财务方面有新产品销售额（销售比例）、新产品毛利率、目标成本达成率等指标，在客户维度，有突出创新性产品数量、客户满意度、早期百台维修次数等指标，在内部流程方面，有新产品上市成功率、新产品平均上市周期（TTM）、项目计划完成率等。

作者从如下六个维度：一、研发工作目标、组织、流程、绩效；二、产品战略、规划、需求管理；三、产品开发；四、产品中试；五、预研与技术管理；六研发支撑工具，将企业研发能力发展过程划分为五个阶段：经验级、功能级、项目级、组合级、世界级。

经验级是一般小微企业所处的发展阶段，由公司主要负责人主导，产品战略主要是模仿和跟随，无产品规划、设计人员兼任中试，质量和工艺等取决于设计人员个人的经验和能力，基本上无制度和流程。功能级是一般中小型企业所处的发展阶段，通常建立了合理的部分分工，以职能部门为中心，各职能部门内部初步建立了制度流程，局部创新，战略不明确。项目级是一般中型企业所处的发展阶段，建立了跨部门的团队和流程，可以比较顺畅的进行跨部门协作。组合级是一般大中型企业所处的发展阶段，建立了产品平台，有优秀的产品组合，流程已成为战略优势。世界级是少数先进企业的发展阶段，导入了IPD管理。可见，盲目的照搬照抄IPD也是不合适的。

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常见的产品交付质量类指标有产品可靠性指标（例如平均无故障时间、产品预期寿命等）、测试通过率、技术评审发现的关键交付件缺陷密度等。过程质量类指标有内部问题累积解决率、缺陷分布、设计更改（工程更改、计划更改）频率、需求稳定度、缺陷和问题发现率或解决率、过程规范符合度等。对于已发布产品，可用的一些产品质量类指标有产品故障率、重大质量事故次数、开箱合格率、加工装配直通率、售后问题及时解决率、预期问题解决率、总返还率（返修、退货、换货等）。  可以收集本企业历史开发项目的质量指标、相关数据指标等，建立研发质量能力基线（CB，Capability Baseline），作为后续制定开发项目的质量目标的参考基准。