西门子知识管理成熟度模型及其在中国的演变和发展

小小鲁班

摘要：做为一家百年基业长青的优秀组织，西门子也是知识管理领域的实践标杆。西门子的知识管理框架是怎样的？西门子采用的知识管理成熟度模型又是如何？它在中国的演变以及最新发展又是怎样的呢？

一、西门子的知识管理框架SKMF

  H  y6 O) A; y: e. F西门子公司的知识管理实践长期以来一直是业界的一个标杆。过去20年期间，它共获得过15次全球“最受尊敬的知识型组织（MAKE）”大奖，连续入选美国生产力和质量中心（APQC）知识管理“最佳实践”，在一些杂志期刊上也经常可以看到介绍西门子知识管理实践的经典文章。

从1995年开始，西门子就有意识地开展知识管理工作。经过长期的探索、实践和总结，西门子形成了对知识管理体系化的认识。源于专业服务的发展思路，全球知识管理前辈们在自己实施经验的基础之上，总结出西门子知识管理框架（Siemens Knowledge Management Framework，SKMF）

西门子知识管理框架，定义了共同的概念，定义了共同的语言，定义了共同的结构和关系，用以指导和规范西门子全球的知识管理实践。该框架主要由四个主要方面组成：基本概念（Basic concepts）、变革流程（Transformation Process）、业务体系（Business System）和方案组件（Solution Elements）。

其中方案组件，是指西门子知识管理可商品化落地实施的各类方案。如果它们在内部被验证可成功实施并能够复用，那么西门子知识管理框架就会把这些知识管理方案收集起来，变成西门子组织级智慧宝库的组件模块。

如同把散落的珍珠串起来，就能做成美丽的项链一样。把形状各异的方案积木块进行拼装，就能构筑起宏伟的知识管理大厦。

在这些方案组件中，其中有一个重要的模块就是知识管理成熟度评测。知识管理成熟度模型英文全称叫Knowledge Management Maturity Mode，简称为KMMM，知识管理成熟度评测，英文就叫KMMM Assessment。

KMMM是一种集成的知识管理测度工具，它是对组织或组织单元当前的知识管理水平及真实状况进行综合分析的一个集成的诊断及评测过程，这种评测的结果是未来组织知识管理改进提升行动计划的基础。该工具涵盖知识管理的各个方面，以便它能系统地进行评测并综合地进行持续发展。

当然，除了知识管理成熟度评测之外，其它还有其它重要的组件模块，例如知识战略流程（Knowledge Strategy Process）、知识体系架构（Information Structuring）、知识共享平台（Knowledge Sharing Platform）、知识社区（Knowledge Communities）等。

二、知识管理成熟度模型提出、发展及演变

1999年时，西门子Manfred Langen博士及Karsten Ehms博士联合首次提出了知识管理成熟度模型KMMM。做为创始发明人，他们也提出KMMM模型应该包括发展模型（Development Model）及分析模型（Analysis Model），如图2所示。

- C: h: `7 B5 S3 W5 F% v其中的发展模型，借鉴了卡耐基.梅隆大学软件工程研究所SEI的软件能力成熟度模型（CMM），将知识管理的成熟度也分为如下5个层次：“初始级”、“可重用级”、“可定义级”、“可管理级”以及“可优化级”。不同的成熟度级别，可以为组织的知识管理如何下一步合理发展提供方向性的指导信息。

在升级版的分析模型，将综合从战略、流程、结构、技术、人员、文化、测量等7个管理使能要素（Enablers）以及识别知识、获取知识、创造知识、组织知识、分享知识、应用知识等6大知识管理关键活动（Activities）进行全面深入分析。

该分析模型，既考虑了组织内在知识流动的重要环节，又兼顾了外在管理使能要素的逻辑关系，例如有方向性的指导输入（例如战略），有过程性的业务嵌入（例如流程），还有结果性的外在输出（例如测量）。

* M; B: L; F( _9 o/ Y通过KMMM分析模型，可以对知识管理的所有关键领域进行透彻分析，并精确揭示其潜在的可供提升之处。KMMM的发展模型则可提供进阶下一级成熟度水平那些有用的指导信息。
: ]# m& Z! L7 D/ y2 U将这两个部分联合起来，则可以确保知识管理的多个领域之间能够协调互联，同步发展。在知识管理落地实施时，特别强调该集成开发过程中的同步性，是因为我们知道各自方案如果独立行动，则很难保证知识管理得以成功运作。

在新的知识管理成熟度模型稳定后，做为西门子知识管理框架方案组件的重要工作，开始为西门子内部组织单元服务。在不断市场开拓与项目实践中，知识管理团队贴身服务西门子内部客户，成功地实施了多个研究及业务项目。涉及到的客户西门子IT服务业务集团（SIS）、西门子上海医疗设备公司（SSME）等。

在此过程中，通过对各行各业一些组织进行了知识管理成熟度评测的服务（例如华为、中国电信、越秀集团、上汽通用五菱、奇虎360、中车某公司、中国航天某所、美的、方太、亚联信息等），并逐步积累起一手的标杆数据库。同时于2020年正式立项国家标准，准备建立中国知识管理成熟度评测标准，填补这一领域的市场空白。

, g8 q2 s. Y3 K- k三、知识管理成熟度评测实施过程

1 k0 p7 L6 _" G$ K6 k+ {, B% R整个知识管理成熟度评测项目的过程，如图5所示。典型的项目时间会根据评测范围的大小和实际状况的不同，从20个工作日到40个工作日不等。

在正式进行知识管理成熟度评测时，需要成立知识管理现状评测诊断联合项目组，通过现场访谈、团队研讨、问卷调查等多种方式，对被评测组织的知识管理真实的现状进行调研，需要收集被评测组织的知识管理做法证据，同时了解被评测组织具体的知识管理需求，最后参考知识管理成熟度模型各个检视项打分，最终定量评测出组织的知识管理成熟度。
* _" w$ c6 q/ p2 E) M; P6 I$ ^其中核心的工作包括：

• 确定组织知识管理评测的试点范围
• 收集组织知识管理相关资料并理解消化
• 开展组织关键决策人及关键用户进行访谈及调研
• 进行组织调研问卷设计、发放、回收及统计分析
• 对组织知识管理现状汇总，分析并发现关键问题
• 撰写报告，对组织知识管理现状进行综合总体评测
  

经验告诉我们，诊断过程中有一个关键点是针对同样一个症状，需要通过不同的方式来审视确症。因此，KMMM评测过程中一定需要非常有经验的知识管理专业顾问或评审员在现场工作，以便尽可能客观地得到知识管理相关成熟度水平的全图。

9 Z. g6 x6 L4 ~  d& D. }, q" C/ w在此过程中需要综合运用不同的方法（例如，组织层面的自我评测调查、团队层面及一些特定个体层面的访谈，尽量宽地涵盖组织中的不同角色），以便将主观偏见摒除或降低到最小程度。

知识管理顾问或评审员会结合知识管理各个领域的子主题的情景表述，来进行综合评测工作。他们会使用“雷达”评测图的方式来建立知识管理各个领域的水平状况，并最终汇总确定知识管理成熟度总的级别。

对于每一项策略，还可以细化、分解为可以落地执行的具体行动计划，需要明确每项工作的范围、负责人、进度要求、资源要求等，规划到未来年度的任务计划之中。

四、知识管理成熟度评测的启示

通俗来讲，知识管理成熟度评测可以帮助我们回答以下几个问题：我们目前知识管理现状怎么样？我们哪些方面可以做得更好？我们应该向何处去？第一个问题可以让企业认清自我，第二个问题让企业明晰需求，而第三个问题指明了未来方向。

/ [: T" E3 ~5 r1 c- \; e  T) j通过知识管理成熟度评测工具，可以帮助我们实现：

• 通过客观中立的评测，能够提供一幅真实的知识管理水平状况的全景图——即通过 “雷达”图来了解组织知识管理关键领域的现状
• 进行内部总结反思，能够提供一份有力的指导，通过分析自己的优势、劣势，来决定和规划组织的知识管理活动方向
• 针对各个关键领域，提出相应的改进建议或干预行动，逐步理清并拟定该组织近期工作的行动计划
• 作为有益的输入，阶段性的评测结果还可以为该组织更长远的知识管理中、长期规划提供数据基础
  

  Y& B/ n# V/ |# [% o也有客户在知识管理成熟度评测的过程中会产生疑问：“我们花这么大精力值得吗？”我也思考过这个问题，并如是回答：“如果一个公司已经把知识管理提上了战略高度，但是却没有做过扎实的调研，没有访谈了解业务的需求，没有深入分析用户的想法，那么后面设计的所有行动举措，就很可能只是构筑在沙滩之上的大厦。”

! W% t9 I. m$ r% s; F我们进行知识管理成熟度评测时，通常会进行访谈轮次达25～40次（依据不同的项目范围而定），涉及管理层及业务骨干有30～100人；进行问卷调查会取样试点范畴20%总人数，通常涉及成百上千份有效问卷。在整理访谈纪要后，单单文字就会达到（甚至超过）十数万字。当翻看那一两百页的原始材料时，组织不同人员对知识管理的看法、需求、期望，原汁原味一下子会扑面而来。

' P' r" C8 S+ ^5 I( i& ?有了这样坚实的基础工作，其实后面再设计知识管理方案、路径等，自然水到渠成，不会有大的偏颇和错误。由此看来，这样的苦活、脏活、累活，一定是要有人干的。做为组织知识管理的内部推动者，经常翻看这些原始记录，每次或许都会找到不同的灵感。

( n. ^: I; j/ L5 d只有知道我们在哪儿，才能决定我们去往哪里。知识管理成熟度KMMM评测既是西门子组织实施知识管理的第一个关键步骤，同时在传承的基础上又有新的发展，能够给予其它企业同样的普适参照意义。

+ _$ x* q6 ~% R3 d* r2 B% f% ^我们也看到，在知识管理成熟度KMMM的结果雷达图上，每家企业的图谱都不同，似乎每个人的掌纹一样，冥冥之中隐隐暗示着企业未来命运的轨迹。是昙花一现，还是万古长青？如果能够提前窥得一线天机，或许在这个变幻莫测的世界无由就多了几丝胜算。孙子《计篇》中有云：多算胜，少算不胜，而况于无算乎？

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多算胜，少算不胜，而况于无算乎？