通过知识管理为员工赋能，提升组织能力

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马云曾在浙商总会内部演讲时说过这样一句话：“不要等下雨的时候再修屋顶！”深以为然。随着更多的中国企业走入无人区，单纯依靠昔日模仿跟进、拿来主义已经不合时宜。企业是否暗藏自己的“备胎计划”？是否开始有意识系统地沉淀积累知识？是否推崇原创知识的创造及开发？这都是企业管理者必须摆上案头的事情了。

在企业知识管理项目的实施过程中，我们经常会听到高层管理者会发出这样的肺腑之言：“我们企业的业绩逐年上升，人员规模也逐年扩大，组织能力提升势在必行。”“之前我们认为有了人就有了知识，但后来发现没有知识管理，解决不了一代一代人沉淀和演化的问题，也解决不了组织再上台阶实现升级跨越的问题。”“前人栽树，后人乘凉。知识积累前期很痛苦，但必须做。”

9 ?8 E% A8 Z8 `' Y& U在知识管理需求调研中，我们还发现企业都普遍存在这样一个共性问题：如何通过知识管理为员工赋能。例如对于新员工，如何加速缩短其成长成熟过程；例如对于资深骨干，如何降低避免其职业的倦怠松懈；例如对于老专家，如何挖掘其脑中宝藏并发挥余热。总而言之，系统改善提升组织的能力，会成为每个企业强烈的心声。

一、需要对赋能的认知达成共识

6 t7 T1 g) {! |% a% }& Y9 E- z+ H美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔在《赋能》一书中指出，赋能的含义就是赋予他人能力。但我认为，赋能还应包含“赋予员工能量”的意味，更应包含“赋予员工高效调动自身能力能量之环境塑造”的意味。员工“本自具足”，每个人都“身具宝藏”，拥有无量独特的能力和能量，那么关键就是如何能够调动出来。所以，与赋能紧密相关的，应该包括信任、授权、成就、知识、迭代等核心词。

阿里巴巴有个花名叫“孤尽”（取自金庸武侠小说中“独孤九剑，破尽天下武功”之意）的技术专家，由于深受公司不同部门程序员使用代码规范各不相同之苦，于是产生了让说不同语言的程序员使用统一规范的想法。他基于过去血淋淋的教训，提炼阿里团队集体编程经验，浓缩成为立体的编程规范和实践，加班苦干终于在2016年阿里内部论坛发布了第一版《阿里巴巴集团Java技术规范》。

一石激起千层浪。有人发帖直接质疑：“孤尽是谁？怎么胆子这么大，敢给整个阿里集团写技术规范？”尽管如此，孤尽顶住了别人的围观、冷眼、不解、嘲笑甚至反对，不惜一个部门一个部门去游说，并最终让《阿里巴巴集团Java技术规范》得到了公司的认可。2018年1月更是成书《阿里巴巴Java开发手册》正式对外出版发行。之前在试读本发布的一年里，孤尽大大小小的技术宣讲超过100场。

" U( l8 F7 `* w; F/ S这本被誉为“中国人自己原创的Java编程规范”，成为民族技术图书的一个标杆。开发手册后来还走进硅谷，让世界的程序员听到中国程序员的声音，而孤尽也被誉为“影响全球近250万开发工程师”之人。与之匹配的是，2018年5月，阿里巴巴获邀加入Java全球管理组织JCP最高执行委员会，并获得执行委员会席位。孰因孰果，成就一段佳话，尽在不言之中。
$ ~2 ?- m3 P8 s8 O0 l阿里巴巴赋能员工，诞生出孤尽这样的宝藏男孩。孤尽同样赋能阿里巴巴，帮助公司提高开发质量和效率，大大降低代码维护成本，并直接影响到整个Java从业者，帮助更多的工程师脱离繁琐，重燃技术的激情。通过高质量的知识萃取，并在全球范围实现知识分享，《阿里巴巴Java开发手册》这份沉甸甸的知识产品，助力阿里巴巴提升技术声誉及品牌影响力，的确功不可没。

未来需要具有实践智慧的赋能领导者，他们更类似一名园丁，主要的工作就是培育土壤，净化空气，灌水浇花，成长出一个个类似孤尽这样的员工。园丁们要让阳光普照到每一个员工身上，并让种子茁壮成长为参天大树。释放人的潜力，发挥人的价值，盘活人的效率，就是园丁式领导者的职责。而团队个体在这样的环境里，激发自己的能力能量，尽情发挥自己的光和热，反过头又可以帮助组织完成更高远的目标。

二、辅之以具体的工具及手段

对于如何为员工赋能，从人力资源管理或人力资本经营方面，会有许多的说法和讲头，会配有不同赋能的方法、技术和工具。通过知识管理来赋能员工，也会有一些具体且独到的抓手。从这些年不同公司组织的知识管理实践来看，不外乎有如下一些工具及手段。

1、人员技能盘点
7 K! B. Y3 [  l# K( J" i我们调查发现，员工在工作中最频繁获取知识的方式之一就是找人问。当员工遇到业务问题或工作挑战，能够迅速找到有类似经验的同事，就成为组织最朴素的知识管理赋能手段。但实际上，随着公司组织规模不断扩大，每个人很难对其他同事的专业技能做到了如指掌。因此对员工进行人才技能盘点及信息动态更新是非常基础和必要的。

. X: H3 Q4 s# t& I为此，我们需要构建个人黄页，可以搜索、查找、浏览到每位员工的信息，例如员工的基本信息、专业技能、项目经验、工作经历、培训认证、参加协会、出版书籍、发布论文等信息；需要维护个人空间，方便每个人实时更新自己的数据，同时能够一站式看到与自己相关的知识贡献、互动评论、订阅收藏、知识积分等重要信息。

- P% K! l* `$ y6 r2、专家系统网络
& A  B8 I; f9 Y4 y% k  H; r' X我们还发现，组织对于专家系统网络的打造及专家价值挖掘，往往都做得不够充足。组织应该基于专家的特点，做知识全价值链经营。构建专家网络，全面梳理、展现专家的专业技能、学术成果、实践经验等，以文字、音频、视频等多种形式，呈现专家一站式知识体系，便于广泛知识传播与分享。

此外，还应以终为始，从轻而重，结合线上线下的方式，通过访谈、问答、演讲、对话、培训、咨询等方式，系统地对专家隐性经验进行多角度、多层次的立体挖掘，经过整理与萃取将专家隐性经验外化，形成专家知识的闭环。

3、岗位知识体系
岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体权力的总和。我们经常会说因事设岗，因此如果能够把一个岗位的工作进行系统梳理，形成岗位标准操作程序SOP、岗位作业指导书等，就会对员工具体从事的工作产生巨大的指导意义。尤其当组织规模扩大，对那些任务想对稳定、操作标准规范的岗位，更是意义非凡。

1 H9 [6 G/ ?/ a" \如果针对某一岗位的过程文档、经验总结、成果产出、流程规范等进行系统识别，构建出该岗位的知识体系，就更能深度做到岗位的标准化，从而使得批处理复制人才成为一种可能。当然，岗位知识体系的构建是自下而上式的，还需要结合公司自上而下式知识体系顶层架构设计，实现逻辑自洽。

2 o& a8 X7 f+ S4、知识沉淀保留
其实，在许多企业组织，都缺乏系统的知识沉淀与保留，也缺乏主动的知识规划和运营。有时候通过自上而下的行政命令而产生收集的大量知识，往往形式大于内容。员工普遍没有形成主动规划、设计、思考、挖掘、产生、沉淀、保留知识的习惯，组织里知识质量参差不齐，可重用性效果不佳。

+ r. ^- h% T7 B( ?5 L要做好知识沉淀的“进项”，即根据业务活动系统性地做好日常的知识积累、存储。还要做好知识保留的“出项”，避免因员工退休、离职、轮岗、调动等引起的知识流失和知识断层。做好人员的知识交接、知识转移、知识审计等，都是非常有必要的。有些企业还会组织形成离职人员社群圈子进行维护和延续，也是非常有效的措施。

7 u0 x$ r" b- C8 f5、学习培训平台
在《百年人生》一书中，作者琳达·格拉顿和安德鲁·斯科特提出，我们都有可能活到100岁，长寿时代即将到来，我们的生活和工作要怎么办？如果未来工作到80岁是常态，那么现在掌握的知识肯定不足以应付60年的工作生涯。我们要从过去“学习、工作、退休”三阶段人生演进到多阶段人生，才能将长寿变成天赐大礼，而不是变成诅咒。

该如何处理这悠悠岁月？只有活到老，学到老，把学习变成一种信仰！因此，终身学习一定是百年人生的主旋律。组织里为员工打造工作加学习双线，才是真正以人为本的体现。构建在线学习e-learning系统，作为知识管理赋能大平台的重要构件，就能够让每一位员工直接体验，并享受组织提供的额外大红包，是公司赋能员工，为之提供的无与伦比的增值福利。

' R6 t: m: Y; U/ ^! h# W2 q三、注重专家日常的知识萃取

人是知识最主要的载体，一个人80%以上的知识都是隐性知识。通过各种方式和方法挖掘、萃取、继承一个组织里“三高人才”（高绩效、高能力、高意愿）的隐性知识，成为知识管理日常运营过程中的一种重要手段和方式，已经得到越来越多企业的重视。针对专家的知识萃取，与上面提到的5种具体工具及手段都有关系，因此单独拎出来做专门说明。专家知识萃取，一般典型的模式会有如下两种：

方式一：聚焦专家经验挖掘
以组织里核心专家为重点，聚焦专家本人，对其过去知识成果进行系统梳理，同时逐一深入进行隐性经验的挖掘和萃取，多采用访谈、对话、录制音视频、策划专家讲堂等方式来进行。重要工作包括：明确访谈专家、成立知识萃取组、设计访谈提纲、实施对话挖掘、整理对话记录、整理专家成果、上传专家网络等环节。

6 g+ N9 T9 D4 s1 |* `方式二：多组案例智慧共创
& Y  k+ L3 L7 \7 w6 e以组织里某个知识主题为重点（例如某战略专题、某研发项目、某财务案例等），聚焦内容，抽调多名专家形成主题案例组，多采用工作坊、世界咖啡、知识集市等方式来进行。重要工作包括：明确知识主题，成立案例挖掘组、传递案例萃取方法、制定案例模板、组织知识集市、形成案例报告等环节。

4 O) ^6 B8 Z; W这两种方式可以选择其一，也可以两者并行使用，都是可以的。俗话说“业务专家，一个顶三”。牛人做了牛事，一定有牛招。通过专家级知识萃取项目，就能够自上而下系统地规划、组织及实施专家的知识沉淀，把专家个人的知识提炼萃取出来变成组织的知识，避免其宝贵经验的流失。

同时，萃取出来的专家知识，又为其它员工赋能，缩短其成长的周期。如果组织里每个人都能够掌握专家的知识和经验，则会大大加速员工成长的速度。站在专家的肩膀上，让每个人的业务能力、专业能力等迅速靠近专家的水平，从而也快速提升了组织整体的能力。让组织的每一个员工背后，都能得到无数高人专家的支招援助。

9 e, H1 x# ~; ?4 C8 `相信孤尽看到《阿里巴巴Java开发手册》得到更多程序员的认可，心里那种成就感和价值感是无与伦比的。铁打的营盘，流水的兵。最近许多巨型知名公司战略裁员，对所有从业者而言都是一个巨大的警示。职场没有舒适区，优秀的人才如果能够与时俱进，不断锤炼专业技能，不断产出知识产品，手中有剑，胸中有料，又何惧之有？

2 \, x' d% ]$ t6 R/ @$ u  \马云曾说“CEO代表的是首席教育官（Chief Educational Officer）”。阿里巴巴有句老话叫“借事修人”，即所有事情的最终目的都是为了帮助人员成长；另外还有一句话叫“借人成事”，即每个人成长了，公司自然也就成长了。因此公司的竞争就是人才的竞争，人才的竞争就是知识管理体系的竞争。

+ d4 J/ F- n. |2 y: y8 Y" }凡人重“果”，菩萨重“因”。我们凡夫俗子多看重“果”，例如漂亮的财务报表，出众的外表容颜，海量粉丝的人气明星。但如果不从“因”上去下工夫，经营多年的人设往往坍塌一瞬间，靠风口起飞的猪很快又会被打回原形。古语云：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。” 那些目光长远的人啊，赶紧在阳光灿烂的日子里修屋顶吧。

作者寄语：
: F0 F' m( E9 Y, r作为爱知识、爱学习、爱智慧的你，你有没有想进入知识管理圈，为经营和管理个人和组织的知识而奋斗？

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