团队管理的十条核心准则：要结果，不要借口！

nut1

明确的构架
5 e( R5 D- y: p! j8 I5 Z* F
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
  V- p7 ^* e# e
所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责！
9 Q8 t( J5 _# R- j也不允许集体领导！
重点是不允许有模糊的领域！

..............................................................................................................
# y7 X" g% }; F. V& w/ Q( y出了问题，清楚谁应该承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
' t. L5 a' k$ J1 I
' k- D/ L2 _2 g6 ]2明确的目标

8 X: `0 z( d5 T6 z- H领导不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
....................................................................................................................
9 s8 x, N' t/ B# t- ^, Y0 R他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

$ M2 n3 {7 @& L+ n7 V3没有权力，就没有责任
0 P& T" W& E1 E: K0 e- R* T
8 E1 t( g$ |+ }" ?% q天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

你明确委托了你的要求，就要明确授权和投入资源。否则，问题的责任不是他的，而是你的。

* @% L0 ]# j! I+ K. n- w. w" v上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
5 s# a/ x/ @+ n' S6 m
4可视化
4 J: E% t+ Z# p; t/ P
& L: _: A' i4 _" @/ c团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

3 a/ O& m0 Q" d- F+ d3 F& U即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
6 i+ J% C1 o8 x  s! J
4 l' J/ u! O2 K8 E你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。

0 Y. h  v: O( {- R) K! J可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
5 @) z7 i/ w: g. e7 L
( P: D% y* @* x* ], x5扁平化

做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
3 U: k4 {) X5 f# e& N% Y
2 n' `' `! Q& z) k7 p* {* k
+ e( K; @) B3 ^  j6分割和适当的中间结果检查
$ e8 L: n- z9 m5 a- y' ]
$ u) R9 g+ C; f/ J把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
7 H1 H- \5 R6 B2 Q; o8 F
3 }% ?1 O/ Z  d( U; O确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
图片

7提前要求承诺

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

- a3 H! a8 f1 G  B" m2 c3 a8不要试图改变一个人
2 A" J' U* M4 |0 d: ~: \1 [
人并非不可改变，但在公司，往往成本上并不合适。
" ^. f& E- H4 D0 P
如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。

, M5 R7 Z$ b7 T; i' @9要结果，不要借口
  W# p: V6 f( _1 X' f4 b" Q, r0 [
没意向工作往往只有两个结果：搞定，或者没搞定。

7 m* k4 p! {0 S0 T$ j如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补的办法？需要什么帮助？
0 x& R0 @/ ^. l& ?6 Q& L
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要急于汇报，其实这些事情事后汇报没有任何意义，只能作为复盘的素材总结。
3 }/ g- |" \6 \9 w; q# `7 v
8 j. J' t9 P) z6 b0 D10不断改善

) ~7 ]5 i* G, x' f' P; w/ a“改善”是丰田生产方式、精益管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。

! G8 B5 E4 v! i+ C( G
. f3 h7 |$ P, ~/ C- y/ `

tend

你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。