公司的绩效考核分析报告——框架

embnn

为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2007年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：
    一、考核方法的选取背景
    鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。
    二、考核目的
    对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
+ C2 W! N5 p1 |* x    三、考核与被考核对象
    1、被考核对象：
! g/ w* W) `0 {+ j. n" o    中层管理干部（14人）； 基层员工（14人）
    2、考核对象：
    中层管理干部（35人）；基层员工（24人）
1 I2 c6 P4 P9 R) }5 y   四、考核时间
$ \, O& b# o8 ]$ l* ?5 [8 A) B( r. G    中层管理干部：；
0 @% Z3 i4 P( @/ P! U    基层员工：；
    五、考核的具体形式介绍!
    1、 考核指标的提取：
   （1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。
   （2）基层员工：……
    2、考核的具体执行:
8 f7 Q3 D) _1 g4 P1 d+ D    本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。
被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。
- `7 C& y' C  J  B( n    六、考核结果说明
+ N# I& P& K/ ^/ S% _/ O  N# W    考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。
- g9 `8 s* `# d7 H0 Z! x    以下是中层管理干部综合评定结果汇总：
    考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08；
    考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07；
    七、绩效反馈与面谈
5 B8 T6 n  |& e$ {# J' ]8 w  J    人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。
# z: ^& R* p7 h# j7 J% }: k# L    八、绩效考核评估
) ~, H+ W6 T6 v0 G3 J    1、考核方案本身
   （1）在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：
    a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。
    b、考核内容过于笼统，对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同，把考核内容作区分。这种情况在基层员工的考核表当中，对这个问题有所避免，但是做得还不够细
, \9 }2 Y: Z- m8 J1 u# V" U    c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。
    d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。
: j2 w- U- s; q# _! o    （2）绩效考核方案改进措施5 ?
0 r2 D9 z% x1 q% @    a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。
- H. k% y0 Q% |9 S    b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。
* y) y1 S6 C2 v2 q) g    2、考核者（受评人）的绩效改进计划
1 e- e+ x2 ^6 h( a    本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。
    此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。
    评述：:
( G- @# N4 t0 z6 f" Z6 {$ t( s    1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架；
, h/ ^/ Z' t. s    2.考虑并结合自己公司的实际情况进行血肉的完善；
    3.第五、六、八部分应该细致再细致，这也是绩效考核分析报告的核心部分。

ounce

本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。 K 被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

昏昏卑鄙

谢谢分享！！