年轻管理者需要完成的基本修炼

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如何判断一个人是否具有管理能力？
: C* m4 r6 {" w, {1 M7 A' ]人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。
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2 }/ G& {- G3 b, D$ I/ D1 x1 A为什么这么说？因为只要我们在社会上有一个角色，就得承担责任；一旦承担责任，就涉及到管理了。所谓管理，在某种程度下就是要取得结果的。你承担这个责任，你就需要取得结果。
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首先，你必须得管自己；

其次，你必须承担的责任。
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2 b, K  o0 B4 L5 N5 c+ ~当然，通常我们所说的「管理者」，是指组织中的管理者。从这方面来讲，我们怎么判断一个人是不是具有管理者的素质？
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( y7 Q6 s0 h0 D9 I2 T4 D2 F/ |总体上来讲，有三个维度：

第一个维度，对责任、对目标承诺的能力。
有时候我们会发现，有些人是具备管理能力的，但是他不能对目标或对责任做承诺。有时候他遇到压力就跑了，他不是没有能力解决，而是觉得没有必要。所以这是一个问题。

第二个维度，能不能发现别人的优点。
作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克对管理者的定义我很喜欢，他说，“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。”
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很多人不会当一个好的管理者，很大的原因就是他总是看到别人的缺点。

第三个维度，耐受压力能力和思维方式，也就是个人的基本素质。
一个特别能耐受压力的人，往往很有可能成为一个好的管理者。同时他不能只是耐受压力，他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。只要有问题，就能有解决方案。

) A; u' `$ k/ b6 A7 h& l要判断一个人是否具有管理能力，基本上从这三个维度来看就可以了。

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; i8 V* V: ]- S1 Z* Z# Q( F新手管理者需要加强哪些能力训练？
3 W* ?) m4 s+ `, W6 u+ {不同层级的管理者，必须具备的能力是不同的。对基层的管理者来说，以下几点会比较重要：
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第一项， 计划管理能力。
你能不能做计划来实施和部署工作？这一项是比较重要的能力，因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。
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' M$ c5 E1 @: Y7 j# U1 N9 V2 X8 v4 |计划管理是所有管理工作的基础，但常常被大家所忽略。关于这个主题，推荐你阅读《年底了，2021年计划怎么定？》。

8 Y! ]: U! P$ [9 A第二项，沟通能力。
, F) F  A: H% c& f& E管理者要能把意思讲清楚。有些时候，我们看管理者不好，是因为他讲不清楚事情，表达不清。这实际上是很重要的，因为所有人都要听你的指令。
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% ~. [, o/ L/ h; t$ d# ?8 Z7 m6 E# e很多管理者没有意识到这是一个重要的能力。其实管理者最重要的能力就是沟通，你指令要清楚，别人才能执行。
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第三项，复杂问题简单化。
这一项对于基层管理者，没有像前面那两个要求那么高。你能不能做计划来实施和部署？你能不能沟通清楚，让大家明白做什么？这两个占比会更高。

0 T/ U" ]" {5 E3 _; q但是它一样是一个很重要的要求，他必须能够把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。
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所以，基本上管理者的能力训练，就是这三个。理论上来讲，就称之为技术能力、人际能力、概念能力。只是从基层到高层，它的占比会变，对更高级的管理者来讲，概念能力要更强，对基层管理者来讲，技术能力要更强。他们都共同有的是，你要让大家跟随你去做事，这就是沟通能力。

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新手管理者要做好哪些心态准备？
* T5 j$ [6 y5 c) ]% t, T8 K对于管理者来说，有一个梯队训练：
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第一步，要先学会管理自己，最主要的是学会跟别人合作；

第二步，要学会管理别人、管理团队；

4 d% D9 ?* ?$ N; R第三步，要学会管理组织；
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3 F' u! l. X$ v2 N3 O第四步，要学会当领袖。

学会管团队，你就要知道团队的特点。团队的特点基本上就是：人数不多，能力互补，不希望有层级和结构。

% u1 Q: `* P7 _5 y* e; t团队是不希望有层级和结构的，这就为什么大家都喜欢在团队里面，而不喜欢在组织里，所以团队人不能多，人多就必须得有结构。

+ ^4 V* @1 j. W% J4 f* Z3 L如果你知道团队的这些特点，就知道新晋的管理者要做什么了。
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- o& d# {/ e( A第一， 要学会服务于别人。
以前自己一个人的时候，完全可以不管别人，把自己的业绩完成就好了，现在第一个转变就是要帮别人完成业绩，这是一个比较大的挑战。

第二， 要能协同大家，就是要让不同能力、不同风格的人在一起工作。
第三，要解决问题。

9 P2 d; R/ G! O3 w! v1 g' A2 C以前你搞定自己的事情就可以，现在是别人搞不定的事情，你就得去解决问题，但是你解决问题又不能用原来的那个方法。比如，你不能说，这些你都别做了，给我做吧……如果这样，你又退回到以前那个基层员工了。所以必须要解决问题，但不能自己去解决，必须安排大家一起来解决。

( g9 L' ]* Q) ]( e+ m& A8 L/ y5 w第四， 要学会按照规章制度来做事情。
因为要带一组人，就不得不学会章程和规定，也就是所做的事情都要有依据，要按章行事。因为即使问题都解决了，但是不合规还是不行。

8 h0 Y, E- j; A" b' O* P, P2 A当然，还有一个对新手管理者的要求与高级管理者不太一样的地方：新手管理者“就事论事”就可以了，也就是讲清楚这件事该怎么解决；但是高级管理者要“就事论理”，得把背后的逻辑讲清楚。也就是说，你不仅要会做，还要会教。
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4 k% |& s' i. [4 @( y中层管理者要搞清自己为什么而负责
我会收到很多类似这样的提问：作为中层管理者，觉得自己没法去左右老板的决策。觉得自己身处一线，明白有些东西是错的。那么如何在和老板的沟通上，能够更好地获得授权和信任？
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! H+ U( t/ n# Y5 u5 B0 j0 m要回答这个问题，我们首先需要知道基层、中层、高层，各自的管理职责是什么。我在之前的文章《陈春花：你是否搞混了高层、中层、基层的职责？》中探讨这个话题：

! r, e% E) B& ?0 j中层的核心责任是两件事情，人力资源和内部效率。
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! F2 R; g5 f: p中层决定了整个公司的人力资源状态，因为中层面对的是所有人，所以就等于说，如果中层不强的话，整个公司全体员工的状态都不会太强。因为我们在管理学上有一个基本逻辑就是，绩效的70%左右是由你的直接上司决定的，而不是由这个公司决定的。

3 ?) E& @' ~5 m- E+ ?; {: d中层的第二个职责就是公司的整个内部效率。中层实际上是决定公司所有流程的效率、沟通的效率、信息传递的效率，还有部门之间的协同效率。所以整个公司人力资源的水平以及效率是中层决定的。
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按照这个标准来看，回到前面说的问题。如果中层那样去考虑，就说明这个中层的定位是错的，因为那些问题不应该是他考虑的。
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4 F; L9 \, w' {  n# g他身处在这个公司里，第一，他必须得接受老板确定的决策，并高效执行；第二，他要做的是让组织内部效率最快、沟通成本最低；他要支撑所有的基层，获取基层的绩效。
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但在现实中我们会发现，绝大多数企业的中层可能根本没有这方面的训练。
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# X: X% n9 v# I6 S0 a很多训练是朝着成为总经理去做，但是没有训练如何做一个基层管理者，也没有训练如何做中层管理者。很多人担心的问题是老板的问题，但他又从来没有机会当老板，这是管理训练里面一个比较大的缺失。

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为什么这么说？因为只要我们在社会上有一个角色，就得承担责任；一旦承担责任，就涉及到管理了。所谓管理，在某种程度下就是要取得结果的。你承担这个责任，你就需要取得结果。