小公司请多做减法，少谈管理

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通常来说，领导人做事有两种风格。
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5 x1 L, S" [( h: A' \  K2 E一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。
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% Q; Y) s6 C% J8 D) s一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。
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* s2 G2 u/ d# X" p7 i5 C: ]一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。
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/ P. s, p6 B& {所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。
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' d; e5 y4 B8 Y& Y# N$ \! H找尽可能少的人
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1 @: @& r: |8 [& V! p$ p创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
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战略想清楚后，最重要的是找人。找人和想战略是一个硬币的两面，你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。因为战略的思考以及对核心竞争能力和壁垒的思考会转化为公司需要什么样的必备核心技能，而核心技能是由人掌握的。
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所以你的战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。我们有时候讲一个公司有 DNA。
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, k6 l( ]3 t& d6 e0 B$ G1 w3 B什么叫 DNA，其实简单讲，我理解就是战略想透之后，组织了一群适合这个战略方向的有那种特定技能的一群人。所以找人这件事情，其实非常考验你对自己创业方向的思考深度。
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; G* W, r2 s, t7 U. I如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。所以小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不雇两个人。
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你找到的员工怎样你便怎样
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找人一定不容易，你花多少精力和心血以及你对找人有多重视，我觉得每个人见仁见智，但我时时提醒我们基金投资的创业者们，其实你对找人的重视程度充分反映在你每天花多少时间和精力以及你对这个品质的要求上，跟你自身对这个事情的重视程度是挂钩的。
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比如雷军，第一年就是 2010 年，整个小米在干嘛呢？实际在“玩儿”。如果我们要看有没有所谓的产品，没有。


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我觉得这是在磨练团队以及在磨练团队中找人，但是这个团队一旦开进起来，速度惊人。所以我觉得找人极其关键，你要足够重视。
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找到你能找到的最优秀的人

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- j5 @: f' T. X2 p1 E4 \很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。

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5 @* O7 [' |2 L# _1 C$ y4 o* p3 z你是不是尽可能找到你所能找到的最优秀的人，我有一个定语，你所能找到的最优秀的人。

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2 R/ W$ `! y! s, h- O. o有的人会说你讲的这个经验对我们没用，我又不是雷军。2010 年的 10 个月里面，雷军给我打电话说他很痛苦，和一个人谈了 5 天，每天 10 小时以上，我说服不了他加入。
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我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。
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& U$ a  i0 m/ [: h6 ]  D+ Q8 W( R小公司请多做减法，少谈管理
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我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。

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/ [& |1 h& ^% C+ D, l! T不管你有多优秀，你都要尽可能找到你身边你能找到的最优秀的人。自己很强还能欣赏别人很强以及有能力把最强的人聚集起来，这个就叫领导力，这是和战略相关的，为什么呢？



; ~5 N9 k" g3 p" w- v, y+ J你要说服一个很牛的人，他自己都野心很大，如果你的 Vision 不是足够大，甚至是不比他更大，我觉得人家加入你是有病。



所以你要能说服一些优秀的人加入到你的团队，首先要求你的战略方向，你的 Vision 能打动他。
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很多同事有时候讲很难，首先有可能是你的 Vision 不对，你站在珠穆朗玛峰看世界和你站在海平面或者站在钢筋水泥的城市看世界，你的视野不一样。
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; M9 H8 c' p' m* ~5 _我想呼吁一下，找人其实和你的战略思考深度关联，它跟你是不是认同别人的价值深度关联。
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找那些能自驱动的人


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找人这件事情是你建立公司执行力的第一步，还有个好处在于，我也分享一下我的感受：我非常欣赏今天的互联网是精益创业Lean Startup。



  J6 b8 P4 ?; W- y* h什么叫精益创业，我觉得有几个特征：因为你找的人都是自驱动的人，最好的管理是不用管理，因为他比你还打了鸡血要让这件事情成功。

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+ c8 H4 m; C" _. T* {. {小公司找团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力，他被你的 Vision 所感化，他自愿加入。
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- y9 a  S8 m7 e人数越少越好，我不知道要多少，有的可能 10 个人就够了，有的 30 个人，有可能更多。如果你自信你找来的个个都是特种部队，其实不需要太多人。我比较反对创业公司找一帮需要花时间培养培训的。
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: {8 e  h4 A7 J, A* @3 c今天和 5 年前创业不一样的地方在哪里？5 年前创业这件事情大家都没有那种冲动，今天创业已经是个显学。你去问很多年轻人，最好的工作在 90 年代是加入跨国公司，今天最好的工作是创业。



我觉得这是有机会给大家延揽到一流的人才一起干一些事情。在今天创业环境里，还有必要去招没有经验的大学生，一点一点培训吗？如果有选择，是不是找有经验效率高足够快的人？


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在这件事上，我和有些创业者是有不同意见的。我的不同意见不是对于培养人的反对，不是这个意思。
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: g, q9 F0 v( t我是说对于小公司现在去从头培养是不是太奢侈，是不是把精力放到去找足够优秀的人？当每个人都很优秀，其实你不需要很多人。人一多，效率就低，事就复杂，人少容易突破。


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1 z; v, Z/ c0 G1 ^6 L我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。
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小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。



( o0 P8 x( m7 @' ?所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。当然这些主要是针对初创公司，初创公司应该做减法，但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。

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一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。