企业如何发展和留住中层管理者？

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企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。俗话说，中层不倒，企业不倒。同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。
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8 ~$ L! a5 @) W有人曾形象地比喻道：企业好比一个人的身体，企业中的高层是头，基层相当于腿或脚等肢体，而中层干部则是腰，沟通协调上下，很多企业腰太细，好的合格的中层干部比较缺乏。而二者比例的不协调，会使得企业整体上不协调，运作起来也不顺利。
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总的来说，企业的中层管理者面临着诸多的挑战，这些挑战在一定程度上阻碍了他们的发展：

1．挑战性的横向领导。领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者， 就是水平或者横向的领导行为。横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界， 项目进行阶段不同， 要领导的对象也不同。在如此复杂的关系面前，中层领导者若想做出业绩，需要很强的能力和人际关系。

0 W8 @7 ?7 y. p. {2．难以驾驭的下属。当今中层管理者管理的下属往往是80后和90后，他们往往具有强烈的个性，在很多事情上也有自己的见解、观点和方法，在一定程度上和中层管理者的做事理念不相投。另外，如何公平地对待员工，获得员工的信任和忠诚也充分考验着中层管理者。

, n8 |0 n( Y" l: M9 Y0 u3．上司的要求和期望太高。高层管理者往往负责企业的战略规划和宏观调控等，他们往往只提出某些概念，很少拿出实操性的方案，这就要求中层管理者充分了解高层的想法，在此基础上拿出可行的方案让下属去执行。如果稍有偏差，则会给企业带来巨大的损失。
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如何更好的留住人才是每个企业需要思考的问题。那么如何才能更好的留住中层干部呢？华恒智信研究团队经过多年实践与调研发现，中层干部有以下两方面的需求，希望可以给企业留人有所启发：
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第一，发展晋升空间。很多企业的中层管理人员在晋升上面临着瓶颈，由于年龄、学历、后辈等诸多因素，他们要想再晋升，面临着诸多挑战，例如，他们得学习很多以前从来没有接触过得东西，甚至要颠覆以前的世界观和价值观。再者，很多员工在晋升为中层管理人员后就开始懈怠，没有了积极工作的精神。因为距离决策层虽只有一步之遥，但是他们感觉，无论他们怎么工作，升上去做决策层的机会很小。所以中层管理层虽然作为企业的重要支柱，但是往往他们并没有发挥到应有的作用。

0 ?  e* k/ H8 h- x+ C1 o心理学研究表明，当一个人对自己未来的发展更加明确时，他会更加努力去达到这一目标；相反，如果未来蒙上了一层雾，很多人会在浑浑噩噩中失去方向。所以，企业应该设计完善的人才晋升通道，明确每个阶段的晋升要求，使中层干部清楚自己的发展空间及达到目的的相应要求，并且做好每个阶段的评估工作。

2 [0 W  a6 D$ _; l第二，合理授权，相应配套权力的增加。中层管理人员的薪金水平已经达到了一个较高的水平，所以基本上他们没有强烈的生存物质需求，他们现在更渴望的是一种对他们能力和才华的承认，权力增加以及对他们职业生涯的承认和鼓励。

& p4 D4 C' n- D& J; F/ T0 Z企业应该将中层干部的工作丰富化，在完善其发展空间的同时建立相应的分授权。华恒智信研究老师2007年接触过山东某集团，其受外部大环境的影响，经济不景气，该集团想通过降低人工及采购成本的方式减少投入，高层决定采用直接下达命令的方式减编人员、回收采购权，这样做是符合企业降低成本目的的，华恒智信老师建议企业在改变中应该尊重中层骨干的意见，及时与中层干部进行沟通，但该企业在实际进行中却忽视中层干部的意见，这导致后期中层干部流失严重，本来解决问题的措施是正确的，但是由于没有注重中层干部的权力，这给企业带来很大损失。
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/ t: H+ s7 I$ K2 A+ g9 T2 p6 Z基于机遇挑战和需求，企业除了要满足其两大需求，也要帮助他们更好地适应时代的要求和竞争。由于年龄等的限制，他们对现代科技往往怀有恐惧感，跟不上时代的节奏，所以，企业应该多从他们的需求出发，针对其知识技能的不足来培训，鼓励其不断学习，不断提升，管理好自己，提升自己的魅力，使其成为符合时代要求、符合下属期待的新型中层管理者。
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9 Y% a; y  v! K3 M9 i/ n总之，企业要想更好的留住中层干部，可以通过建立完善的晋升空间及配套的权利来更好的达到留人的目的。企业中层管理者在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统，中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。所以，企业必须予以充分的重视，让其为企业的发展作贡献。

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挑战性的横向领导。领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者， 就是水平或者横向的领导行为。横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界， 项目进行阶段不同， 要领导的对象也不同。在如此复杂的关系面前，中层领导者若想做出业绩，需要很强的能力和人际关系。