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横向领导力:避免破坏性冲突的极简四法则

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  • TA的每日心情
    开心
    2020-7-28 15:35
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    [LV.1]初来乍到

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    发表于 2021-5-17 14:20 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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    在“横向领导力”的上篇(《如何在微权力下成事?》)分享中我们谈到,当我们与他人的合作面对挑战、失败、风险时,都会本能地走向“逃跑模式”或“对抗模式”。2 `1 u" U8 e8 C9 ^3 h3 Q

    + ]2 T# q% e. N4 x: I采取“逃跑模式”,我们往往会退到一个自己能够完全把控的责任范围,或者为“成功”下一个新的定义,同时也希望回避矛盾和尖锐的问题。这种方式看似维护了彼此的关系,回避了冲突,但也会因此错过解决问题的最佳时机。
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    0 B+ S2 f- I8 W; N8 Q  n“对抗模式”则走向另一个极端。选择对抗模式,我们常常会单方面扩大职权范围来避免失败。做出决策时,我们可能不会和别人讨论,因为把问题提出来,会暴露自己内心真实想法:别人很无能;和别人讨论,还可能使自己的判断力受到质疑,激发自己的情绪化的一面。对抗模式看似比较“有效率”地解决了争议,但是常常会降低决策的质量或伤害彼此的信任关系。: c$ u/ [& P! {
    7 b# @% w  h3 I0 F9 K9 A! I
    选择对抗模式会引发破坏性冲突(与之相对的是建设性冲突,通过分享彼此不同的观点,实现创新),最极端的情况——很多人在无法达成共识与合作时,就会跳出来破坏合作(比如最近看到的美国总统川普,事情达不到目的,终极解决方法就是“掀桌子”)。0 n  ^/ z' T1 U

    ; x6 c+ ~' m$ w本文为大家列举了避免破坏性冲突的四条极简策略,以帮助我们推动合作中的高质量决策与彼此信任的增强。
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    01* V2 p( q7 ~; G" p* Z0 s! @
    倾听,而非说服
    1 l/ q2 P' z& E7 P! u; M) C9 q看看你是否经历过以下场景:
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    4 g: w# O% o9 u0 G9 B你正在发起一项专题会议,成员一个接一个地发言,后面的成员或赞同或反对,或者发表自己独特的看法。慢慢地你发现大家的发言都没有建立在前一位发言的基础上,甚至他们的发言好像彼此毫无关系,还有些人发言开始跑题了,甚至还有些人为了一些无关痛痒的细节喋喋不休。会议结束后,大家可能做出了一些决策,但很多问题都没有在桌面上公开讨论,离开会场的时候,大家可能依然要揣测彼此的真实想法。
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    这显然不是我们彼此期待的合作结果,但是它却常常发生,到底为什么?0 b" t" N- T$ W9 C% E# s
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    因为,我们更乐意陈述自己的观点,而很少愿意真正去倾听别人的想法。
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    破坏性冲突发生的第一个原因是:我们往往很难看到事实的全貌,他人的意图与假设,就急于下结论或给出建议,本质上我们太缺乏倾听。有时候,看似“专注”的倾听,也带有很强的功利性——找到对方想法中的漏洞,从而更好地说服对方。$ n. ~: R8 y2 E
    $ ^. [, U) ~% b( S: b4 Z
    倾听的目的是为了更好地了解,获取更多有价值的信息。带着开放和好奇的心态,主动了解别人的想法背后的意图和他们的假设(有时候这需要我们多加以追问),能最大限度避免因为对别人“会错意”而产生的破坏性冲突。
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    聚焦利益,而非立场, F! [) v6 f- h, y. u/ ~9 m0 U
    跨部门合作也是破坏性冲突的高发区。例如:5 g+ F( x7 i- o3 d0 X

    3 `' e. t$ ^' ~( V: ~某家企业设计部经理与制造部经理发生了争吵,设计部经理根据客户要求修改了产品设计,需要利用现有产线进行新产品试生产;制造部经理却质疑做这件事的必要性,迟迟不愿意安排试生产。这边设计部在营销部门要求下,做完了产品改进却无法试生产,客户那边催得很急。另一边,无论与制造经理怎么沟通,他始终坚持这件事与试生产无关,完全可以由营销部门与设计部门搞定。+ F+ v) g0 p+ p+ _. C* c5 `
    2 d' \* X+ x, h; P9 P  ~
    破坏性冲突发生的第二个原因是:人们往往在处理问题的时候只关注自己的立场,却忽略了对方利益诉求,也没有充分表达自己的利益需要。人们习惯于直接给出对某个问题的解决方案,并坚持自己的这些立场和观点。当别人的立场与我们不一致时,我们会给别人贴标签,并且习惯于揣测别人的意图,大量研究发现,我们对别人意图的揣测90%以上都是负面的,而且差错率还极高。此时,寻找双方立场背后的利益需要,比纠结于立场差异更有助于问题的解决。8 P6 i( Q* o5 U" [1 F( M

    ) W* [2 B2 [- |: m$ V: [3 g如果稍加关注,你会发现——
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    - 制造经理背后的担忧主要在于:新增的试产任务会打乱原有的生产部署,人手的不足加重了他对供货不及时带来客户抱怨的担心。
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    - 设计经理则希望通过满足客户需求,帮助市场部门抓住竞标的机会,从而为下半年储备足够的客户。
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    % n% X4 k) i. i: E7 x/ i! D! h明显所有的共同利益需要是“满足客户需求”,当然大家又有差异化的利益需要或担忧。当这些水面以下的利益需要浮出水面,反而能够找到更多的解决方法。比如由市场部门出面,协调部分客户放宽交货日程,从而能够让制造部门抽出人手组织新品的试生产。
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    “办法总比问题多”这句话的前提是要真正看到大家差异化的利益需要,才能找到“正确的问题方向”,不然所谓的解决办法只会带来更多的问题。
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    关注成功因素,而非成败结果6 g9 p1 z# d/ D
    面对开创性的问题的讨论,也会成为破坏性冲突的温床。这样的讨论总是从头脑风暴式的讨论开始的,在收集了一堆天马行空的想法之后就无法继续了。每当有人提出新想法,其他的与会者就能找到100个问题与漏洞加以攻击,讨论最后的结果常常是无法决策或者是达成了不真实的一致意见。
    7 ^- J! x3 V$ ~+ g7 D
    " Y" l+ V/ D9 z, k; ?8 ?( I1 o破坏性冲突发生的第三个原因是:我们过分关注对结果成败的评论,却很少思考怎样做才能真正达成目标。. ?1 {; r$ v$ u+ A( E
    + ?" j0 |: J9 {; X: H2 x0 k; b" E
    在我们收集到广泛意见之后,最需要做的不是问所有人“哪个想法听起来就是正确答案?”,而是应该反过来请大家思考“假设这些方法可行,需要哪些前置的条件,这些条件可以满足吗?需要多大的代价?……”我的经验是找到那些反对呼声最高的伙伴,让他们说出他们认为这个事情需要哪些条件或成功因素,然后大家一起探讨。这个流程有助于大家统一思维界面,并且都保有足够的参与度。( ~4 ^% z2 D5 m# f& Z
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    放弃指责,相互担责* V2 B$ x+ z6 X& T0 ~* w
    破坏性冲突发生的第四个原因是:我们都讨厌别人把所有问题归咎于自己。; O$ p! R& c# n8 c/ i3 N0 t. ?
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    当问题出现之后把精力聚焦于指责不是好主意,因为这会压制我们了解导致矛盾的真实原因,阻止我们做出补救措施;另一方面单向的指责往往也难言公平。我们甚至可以看到一个冰冷的事实:很多人指责他人的初衷竟然是为了逃避自己的责任,因为我们习惯于把自己的情绪归咎于别人的行为。比如,在很多的交通事故中,肇事方可能会率先发难,借由自己愤怒的情绪和指责让事故中的另外一方感觉到内疚,借机逃避自己的责任。% r, W- h; Q2 l

    1 J' C$ O" K  n4 C7 z8 t换个角度,如果在与他人合作出现问题时,先看到自己的责任,往往对解决冲突有所裨益。承认自己的责任还可以阻止对方将它当作挡箭牌,以此拒绝和你讨论双方的责任所在。从指责走向归责,就是向前看而非翻旧账,就是认识到“事情发展到这幅田地,我们双方都有责任”,然后努力共识“我们能做点什么让事情发生转机”。
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    合作中冲突在所难免,事实上差异化的观点才能推动创新。我们真正要关注的是那些破坏合作与信任的冲突。应用极简四法则可以预防并化解我们合作中的冲突,有力提升组织的横向领导力。

    该用户从未签到

    2#
    发表于 2021-5-17 15:48 | 只看该作者
    没错,选择对抗模式会引发破坏性冲突(与之相对的是建设性冲突,通过分享彼此不同的观点,实现创新),最极端的情况——很多人在无法达成共识与合作时,就会跳出来破坏合作(比如最近看到的美国总统川普,事情达不到目的,终极解决方法就是“掀桌子”)。

    该用户从未签到

    3#
    发表于 2021-5-17 17:10 | 只看该作者
    是的,我觉得破坏性冲突发生的第二个原因是:人们往往在处理问题的时候只关注自己的立场,却忽略了对方利益诉求,也没有充分表达自己的利益需要。人们习惯于直接给出对某个问题的解决方案,并坚持自己的这些立场和观点。当别人的立场与我们不一致时,我们会给别人贴标签,并且习惯于揣测别人的意图,大量研究发现,我们对别人意图的揣测90%以上都是负面的,而且差错率还极高。此时,寻找双方立场背后的利益需要,比纠结于立场差异更有助于问题的解决。!
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    2019-11-21 15:51
  • 签到天数: 1 天

    [LV.1]初来乍到

    4#
    发表于 2021-5-17 17:11 | 只看该作者
    嗯嗯,明显所有的共同利益需要是“满足客户需求”,当然大家又有差异化的利益需要或担忧。当这些水面以下的利益需要浮出水面,反而能够找到更多的解决方法。比如由市场部门出面,协调部分客户放宽交货日程,从而能够让制造部门抽出人手组织新品的试生产。
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