提升利润，改善绩效的十条出路

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1、全员经营

, Q  r8 T3 R3 P6 y2 G3 L) Y中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。
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) n' r+ b+ N3 F6 o+ o" \1 n% l8 g2、预算管控
/ C2 r% u% V+ f; K3 t通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，有使用部门、还要有归口管控部门。建立先预算后审批再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一份钱用到刀刃上。
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3、项目合伙
- G+ |+ X. S3 a5 d) A- `) J将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。

4、内部合伙
8 [4 N: a5 O  e8 @企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义，一是不要打工者，而是需要共同经营者。二是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责，合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。


" U9 l" r7 ^- [# p4 N5、外部整合
5 R' k' N6 G+ x1 v$ [& C企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就进融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下赢未来。

6、轻资产模式
) \: a- Z8 g; R# y1 Y5 K, l" y企业要抓住两个费用率，一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励。另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着重重的壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资产发展。

  ^: y' i  ~. X, Z* ]$ M7、精兵简政
% x7 ], y9 D- L: q( E企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果。

( e# n: O) ]) r( I8、量化宽带激励
绩效管理由三个部分组成：1、绩效考核；2、行为考核；3、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。

9、目标管理
建立“3+1”的目标管理系统。这个3指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标等三个不同导向的目标。这个1指的是平衡点（底线目标）。从企业和员工两个角度来订目标，构建多层次、多激励的目标体系。
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10、合股经营
企业需要的钱不一定向银行、融资机构借贷。其实员工是最好的融资对象。将股份分出去，把钱收进来，把心调动起来，把力量激发出来。
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市场在变、时代在变，老板的思维也要改变，管理机制和系统也必须与时俱进，找到出路和生机。

turth

通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，有使用部门、还要有归口管控部门。建立先预算后审批再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一份钱用到刀刃上。

wushy

将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。

wushy

中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。