IPD变革管理核心观点总结

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一、关于IPD试点项目的核心观点

  IPD咨询项目是一个变革项目，涉及到业务流程的优化和重整、组织与团队的重整、绩效管理和考核制度的适配等，因此IPD必须经过试运行才能全面推行。

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A.IPD试点项目在IPD变革项目中主要承担如下三大重任：

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1.达到验证流程和机制的目的:   通过在试点项目的验证，发现流程机制和实际运作不匹配的地方，从而优化流程，最终固化流程，再在公司其他项目中逐步推广。

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2.培养IPD实施和推行的种子选手:  IPD咨询不是交付式的内容咨询项目，而是一种过程咨询，通过咨询项目培养和锻炼企业自身的自我变革能力。所以通过试点项目培养企业的种子选手，熟悉IPD流程的运作并深刻理解IPD的核心理念，并结合业务实践，对产出的业务流程进行优化。

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3.业务产出：试点项目不是虚拟项目，而是实战项目，是公司花真金白银投资的产品开发项目，一定是要产生成果的，无论是最终市场成功还是经论证不适合继续投资，砍掉项目，都是一个成功的试点项目。

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B试点项目取得成功的必要条件

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1.业务流程设计、组织设计、绩效激励机制设计初步完成；

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2.试点团队成员对IPD理念、流程、模板、交付件有深入理解；

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3.试点团队成员应是各领域业务骨干，并且是组织培养的重点，本人具有强烈的成就感、责任感和自我提升的动力；

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4.高层决策团队初步构建，并对IPD理念、原理和操作具有较深理解；

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5.试点团队具有较强的项目文化基础，具有一致的价值观，围绕商业目标和项目成功积极参与、互动和相互信任；

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6.高层领导要为试点项目开展创造开放、包容、信赖的制度环境，特事特办；

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7.高层领导要降低对试点项目最终商业结果的预期，而更关注过程，关注人员的培养和成长，以及试点中发现的组织问题；

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8.建立特区，为试点项目在人、财、物和制度上倾斜

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C试点项目面临的“三大”挑战

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1.从“职能制”到“项目制”转变：要求各领域核心代表并行开展开发工作，“力出一孔、利出一孔”，所以要适应这种转变；

2.忍受暂时的效率的降低和负荷的加大：这是变革过程中必然经过的“阵痛”，要摆好心态，不骄不躁，一步一步，有板有眼、踏踏实实地按要求完成流程规定的活动才是正确的做法，避免“说起来重要，做起来次要，忙起来不要;

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3.确保整个项目运行期间资源和人员精力的投入，避免虎头蛇尾。各资源部门要做出承诺无条件支持IPD试点项目的运作。

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二、关于IPD体系下PQA岗位价值的核心观点

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1.保障流程体系的落地：作为流程专家，负有培训、指导和监控流程落地的职责，是确保IPD成果落地的监督者和内部流程顾问。

2.促进流程优化与改进：通过对流程体系的“僵化、优化、固化”的循环，驱动组织进行流程的优化和改善，使之与业务特点和组织发展相适应。

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3.指导项目实施：PQA这个角色有点像到项目组工作的“下乡干部”，既要负责监督流程落地，也要指导项目组按流程开展工作。既要为公司服务（代表总经理行使监督权），也要为项目组服务（代表项目组），PQA是项目的流程和方法论专家。

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4.可视化管理：站在第三方的视角对项目进行质量状态快照，通过状态报告，如实反映项目的质量、进度、预算、成本和风险等，提出相应的改进建议，呈现给项目重要干系人，推动项目的顺利开展。

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5.流程审计：审计项目活动检查项目的活动是否符合企业制定的规范和项目既定的计划，及早发现可能存在的问题，并通报给相关人员以便及时纠正。

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6.协助问题解决：通过流程审计活动或者交付件审计活动，及早发现问题并推动解决，这是作为内部顾问的一种必备技能。

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7.提供决策参考：PQA通过项目状态报告、产品族、产品线或者部门级项目质量状态的统计结果为相应组织提供决策参考。特别是矩阵式运作的组织中，PQA会在横向和纵向的组织例会上定期汇报相应的质量状态统计分析结果，提供给管理层针对问题制定对策和做出相应的决策。

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8.推动缺陷预防：预防是质量管理的本质，PQA作为专业的质量管理人员不仅仅是个人做到预防，同时要系统地看待问题，才能建立系统化的预防机制，第一次将正确的事情做正确，减少失败成本。

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9.制定和实现质量目标：PQA是制定质量目标的专业人士，要协助业务团队开展质量目标的制定并引导制定可落地的质量措施和计划。

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10.质量文化建设：PQA作为企业和项目团队的质量文化建设中其到传播者的作用，通过多种多样的质量文化宣传，传播质量文化，推动组织的质量文化提升。

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三、关于实施和推进IPD过程中领导作用的核心观点

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1.IPD管理体系包括三个层面：人理层、原理层和物理层，无论是企业的高层管理者、中基层管理者还是基层员工，都要深刻理解。但组织的每一层对这三层的理解和掌握要求是不同的，对于领导层而言，关键是深刻理解并熟练运用IPD的核心思想。

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2.各个企业的IPD在人理层和原理层是差别不大的，但在物理层，也就是实践层面是差别较大的，标杆企业的“优秀实践”不一定在其他企业就成功。

3.成功实施IPD不是“照葫芦画瓢”，不是“照猫画虎”。实施IPD实际上是一种业务流程及组织管理变革，对企业的组织文化都是一种挑战，IPD是“一把手”工程。

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4.一个公司或一个业务单元的总经理或董事长，对企业的核心业务流程的变革和改善否有不可推卸的责任，高层参与不够的变革项目往往是失败的。

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5.高层领导应负责启动变革流程，并确定变革项目目标和项目愿景，选择合适变革核心成员，参与到理念培训和总体业务流程的设计中。在顾问的协助下，指导变革实施计划，排除变革阻力，传递变革信心，并以身作则，不带头破坏共同形成的规则和流程，巩固变革成果，持续推行变革的深入。

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IPD咨询项目是一个变革项目，涉及到业务流程的优化和重整、组织与团队的重整、绩效管理和考核制度的适配等，因此IPD必须经过试运行才能全面推行。
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IPD管理体系包括三个层面：人理层、原理层和物理层，无论是企业的高层管理者、中基层管理者还是基层员工，都要深刻理解。但组织的每一层对这三层的理解和掌握要求是不同的，对于领导层而言，关键是深刻理解并熟练运用IPD的核心思想。
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一个公司或一个业务单元的总经理或董事长，对企业的核心业务流程的变革和改善否有不可推卸的责任，高层参与不够的变革项目往往是失败的。