IPD管理架构及层次

on1e · 发表于 2021-7-7 09:14

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1、IPD体系的矩阵组织架构。IPD体系的组织框架是典型的矩阵形态的组织框架，相对于金字塔形态的职能型组织而言，矩阵形态的组织中很少讲职位、权力的大小。矩阵组织架构有很多的分解维度，比如产品分解维度、部门分解维度、区域分解维度、还有按事业部分解的维度、按销售平台的分解维度等。这种公司是由N维的矩阵构成的，往往很难说是“手机事业部”老总的权力大，还是“欧洲区域”老总的权力大。各种经理之间是很难说清楚谁权力大谁权力小的。这样的企业里就特别强调流程，因为一件事需要整合太多的资源，只有靠流程去串联，去打破部门墙（也可以说是各种小团队间的墙），最后把整个项目打通，才能最终完成流程，交付结果。比如产品经理就要通过IPD的流程驱动各个部门来完成他所负责的产品。这样的组织倡导以流程驱动代替权力驱动，以流程活动代替行政指令，以计划安排代替主管命令，因此就慢慢地建立了以法制代替人治的组织氛围和文化。

2、IPD流程的层次。企业为什么需要产品开发流程？假如到一家企业里问员工这样一个问题：“如果没有评审机制，会怎么样？”每个人的答案可能都不一样，如果答案不一样就说明公司的流程不清晰，每个人对评审的作用有不同的理解。反之，如果有清晰的流程，大家的答案就会明确而统一。所以，流程可以整合大家的期望，然后用通用的语言表述出来，规范清晰的流程可以起到统一语言、统一认识、统一行动、增进默契的作用。因此，流程比较清晰的公司，内部协调沟通的工作量会大大减少。

IPD的流程框架可以分成多个层次，如下图，最上层是流程的总地图，是对流程的概要描述。第二层是阶段流程，把流程的每一个阶段展开来细化。第三层是流程中的模板，这是非常重要的部分，是整个流程中最丰富的部分，也是整个体系的精髓。图中最下面的子流程部分，严格地说已经不属于IPD流程了，而是各部门和领域的内部子流程，所以，整个产品开发流程的运作，需要各部门的资源和活动来支撑，需要各个子流程交付的工作成果来完成。

IPD中的流程是用图形来表达的，这个跟我们常见的文字形式的流程描述方式不一样。一幅图胜过千言万语，图形可以更直观、更清晰地表达和描述整个流程。下图是流程图的局部示例，流程图的横向坐标代表时间，图中最左边一列的方框代表流程所涉及的每个角色（如PM就是项目经理），图中中间和右边的矩形框代表具体的活动，旗帜框代表活动所需要的交付件模板。通过这样一幅图表达某个角色在某个阶段要干什么活，这就是图中每个方框描述的活动，大家沟通的时候就拿这幅图来沟通。PDT经理怎么管PDT？就可以拿这个图来看，某个阶段某个人要做某件事，如果没做是为什么？这个活动的交付结果是什么？有没有写出来？产品文档有没有完成？......所以，都是通过流程去管事管人，而不是通过权力去压人。

3、IPD各阶段的输入/输出

IPD流程的阶段分别为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段。各个阶段的输入输出如下图所示。

市场机会总是稍纵即逝，每个企业都希望新产品能尽快上市，所以，在实际的产品开发过程中，一个常见的错误是，一旦项目启动就直接进入开发阶段，前期没有很好的市场调研、客户分析及计划制订。在这样的产品开发方式中，经常会出现以下几种问题：

（1）客户需求把握不准，开发了市场不需要的产品。在产品开发的初期，企业如果没有对用户的需求进行分析，准确定位，盲目地“拍脑袋”启动项目，产品上市后就不可能受到客户的青睐，其结果肯定是被市场淘汰。

（2）初始功能定义模糊，后期频繁更改产品设计，影响正常的上市进度。产品的功能应该以市场为导向，以为用户创造价值为出发点，在设计之初就应该定义清楚，并且要形成基线。如果没有概念阶段和计划阶段的工作，随着开发工作的深入，我们会发现客户需求在不断变化，导致产品开发后期设计规格不断更改。其实，变化的不是客户的需求，而是我们对客户需求的认识。

（3）由于开发前期没有考虑采购、制造等策略，产品设计完成后难以找到合格的供应商，或者很多关键器件的独家供货，造成产品成本居高不下；制造策略、工艺在前期没有研究清楚，导致在试产阶段出现工艺问题，影响进度。很多公司的新产品最难产的环节就是试产阶段，不断地发现问题解决问题，这真是应了那句话：“我们总是有时间将产品改了又改，但没有时间将产品一次做好！”谋定而后动，IPD的解决之道不是在试产阶段下功夫，而是把工作做在前头，在概念阶段和计划阶段下功夫，让问题不再发生，所以在IPD流程中尤其要重视做事的策略，强调做好概念阶段和计划阶段的工作。

IPD概念阶段有两个层面的目标：第一层面是从业务决策上来讲，是要确定策略，比如在市场、制造等各方面确定策略，比如在市场、制造等各方面确定策略，比如开发、制造等方面大的策略是什么？是不是要打开某个特定的市场？第二层次是从产品、技术层面上来讲，是确定市场需求，需求清晰后探索可选方案，形成产品概念。所以概念阶段要定义策略和粗略计划，定义大的里程碑，PDT要提出全面的策略建议给IPMT决策。从这个意义上讲，概念阶段是“定策略”，计划阶段是“定计划”。概念阶段的CDCP评审，主要是对市场机会、客户需求、财务风险、收益等策略进行权衡，IPMT有权决定该项目是继续进行还是取消，或者变更项目目标。在计划阶段的PDCP评审，主要是对投入产出、产品规格的竞争优势、产品开发方案等方面进行权衡，IPMT再次决定该项目是继续进行还是取消，或者变更项目目标。这样，在概念和计划阶段，主要目的是确保所做的项目是有市场需求的、有差异化优势的、可量产的产品，更重要的是有投资收益的产品，是在“做正确的事”。从而可以及早地发现风险，规避风险，避免大量的人力、物力和资金的投入浪费。

而在开发阶段，更多是关注如何根据流程按进度进行产品开发，要求“正确地做事”。开发阶段没有DCP评审活动，所以不必关注是否是“正确的事”，因为在前面的概念和计划阶段已经明确了。因此，在概念和计划阶段，是在保证“做正确的事”，而在开发、试产和发布阶段，更多是关注“正确地做事”。

从开发阶段到试产验证阶段的过程中，除了几个技术评审外基本上是一路绿灯，没有任何DCP的评审。所以，概念阶段和计划阶段的工作显得尤其重要，这两个阶段做好了，开发阶段、验证阶段做的工作才有意义；如果概念和计划这两个阶段判断失误，那么接下来的工作就是无用功。

因此，在概念阶段，要做到：

（1）业务层面：为开发后期的量产、产品的整个生命周期制定市场、采购、制造、售后等策略。

（2）产品和技术层面：研究客户，分析市场需求，确定产品概念。

在计划阶段，要做到：

（1）业务层面：根据概念阶段的策略制订计划，包括市场、采购、制造和售后计划等。

（2）产品和技术层面：根据客户需求确定产品规格，确定产品系统实现的主要框架，从而确定开发资源需求、进度计划、投入产出等。

ADCP是对产品是否可以上量发布的评审，这时产品开发工作基本已经结束。流程在后半段强调对于产品发布、产品退市等工作的管理，这也是很多公司容易忽视的。产品发布、产品退市工作都涉及研发、市场和销售、供应链、客户服务等多个部门，因此将这些工作用产品开发流程、跨部门的PDT（LMT）团队等方式来操作和管理，能更好地完成这些工作。这也是IPD体系的创新之处。