如何看待国企研究所推行华为IPD

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如何看待国企研究所推行华为IPD

nolita

通过ipd来解决效率问题是很难的，只要组织大了效率就不可能高。华为标准的ipd项目开发流程对项目的整体生命周期划分了几个大的tr节点，并且严格的规定了各节点的参与角色，节点入口条件，评审条件等等，可以一定程度上做到各个部门权责清晰，让每一个项目参与者在项目研发过程中基本可以清楚自己的定位和需要做的事情，在矩阵式的管理框架下能够实现各个部门比较有效的协调配合，但是因为这种架构没有明确的一个总的领导对整个项目有绝对的领导力，也一定程度上牺牲了效率。说明白点，对于小公司小部门，ipd流程没有什么意义，老板一句话就能拍下板来。对于大公司大项目来说，有一套严格的ipd流程可以很大程度上杜绝一言堂，避免因为某些外行领导内行的事情导致整个项目失败。但是对于效率提升来说只能说中规中矩，一旦遇到困难和瓶颈往往会动不动就拉通各种负责人对齐策略，但是由于参与项目的各部门都没有足够的权重可以直接拍板，会导致沟通和决策成本很高。完善的流程会遏制某些特别突出的人才的崛起，但是最主要的是可以避免某些庸才拖垮整个团队
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crime

感觉很难成功的。首先研究所的运行机制是个长效机制（虽然不咋好~），即是评价一个人依靠长期的功绩，但是不能有污点。这个机制决定了技术人员是不愿意做有风险的事情，所以决策会过不去，不然就是权力角逐之下难点集中给那么几个背锅的人（主要是设计者）。你再搭配下外行领导内行，工资激励低等特点，那画面美的不敢看。再说说解决方案。很简单，就是市场化及军民融合。如果能对各项关键技术有合理的标价，市场上有各种“华为类”公司帮你完成公关，为什么要做不擅长的事情啊