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前言) M) |, {* s# T5 z1 ^) S
) \7 J! X9 H; N1 u9 k6 }+ \流程管理是企业最基础的管理行为，在企业内部控制解决方案的研究和设计过程中，应以流程管理为基础，即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。
# T4 R) \( Q/ K0 k企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。7 E1 r9 R( x: x8 L' q V
实现流程管理，是摆在企业面前的一个刻不容缓亟需解决的问题，也是企业彻底改善以往传统管理模式，使企业内部管控跃上新台阶的必经之路。
. Q" j' Q2 d. ^6 B; G作为管理系统的重要组成部分，目前的内部管控系统，更多的是与层级制的分权组织相适应，而较少有适应扁平化组织流程导向的内部控制系统的成熟模式。
5 `# G1 i' x4 j企业要实现流程化管理，需要完成以下步骤：
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01 .做好信息收集工作
; q6 D, X, G% ]企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。; y6 O4 J9 t3 ~
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02 .识别与描述企业流程大多数实现流程改进与设计的企业，在实施改进前，都是以职能的形式进行管理。企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式显性化，以发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。
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$ k, B8 ?9 }! |( _4 D03 .选择关键流程# _$ n+ u9 n/ z; F5 e3 |
通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。3 p/ U1 Q+ o$ J0 g3 t
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04 .选择需要改进的关键流程5 x; i3 f4 _, U9 G; {
每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。# j9 X* W) g# y. R3 ^' S
. j f5 \6 o" Z2 }' f05 .确定需要改进的关键点
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; L: G6 V2 R+ Z0 M在确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动环节组成的，但并不是每一个环节都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。
6 R7 y( Y$ ]0 i' e8 P `( y' f流程管理不是一个简单的流程图，或者是一个标准操作程序，就可以解决或处理的问题，而是必须通过公司决策机构、职能管理层及执行层不断摸索、不断提炼来得出的，是带有公司个性化的管理思路。0 H! D$ Z* n5 L% U. B0 p1 A: T: `
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发表于 2021-12-16 15:34
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