企业为什么要实施流程管理？

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企业管理过于细化，组织机构臃肿，业务流程分割严重，企业适应性单一等问题，使企业效率很难提高，对市场环境和顾客需求变化也无法做到迅速应变。企业流程管理方面的问题，催生了对业务流程管理）的需求。具体体现在以下方面：
1.内部沟通不畅，资源闲置、重复劳动
# v  R! f' E/ C9 c/ v3 w信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的"机密计划"早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次"归零"重来。
* T' D( e4 m5 [) ^) G! L( K2.内部分工过细，流程执行复杂化
5 d2 S7 g$ n& b: n1 m% d1 ~3 ]/ c企业发展规模扩大，通过细化分工来加强管理，保证有效领导。这时，一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，一定程度上阻碍了企业的进一步发展。若企业经营处于迟缓状态，就会在快速多变的市场环境中处于被动局面。据了解，美国的一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
  y7 @2 c! j" y4 Y& r1 k4 o& o; W' Q3.员工"见树不见林"
) `/ Q" E6 Q: ]1 W' {4 l过细的专业分工，员工技能“偏于一隅”，工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生"见树不见林"的思维盲点、僵化的本位主义和管理的"真空地带"，从而弱化了整个组织的功效。
4.部门“本位主义”，执行效率低下
# u0 j4 n- @) ?. X各个部门按照专业职能划分，执行任务时，从本部门的实际利益出发，只关心本部门的工作，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿的现象。拿设计和营销部门来讲，如果沟通配合不力，就会导致设计的产品不符合顾客的实际需求；同样，若设计部门和制造部门缺乏沟通，就会导致许多新设计无法被顺利生产出来。这些都是整个流程上不增值的环节，势必会造成业务流程管理成本的居高不下。
5. 组织机构臃肿，层层审批
4 t( E, _. v& c4 Q4 U- T; @为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为协调器和监控器。每进行一项工作都要经过项目管理组织的层层审批、众多领导签字，这不但会降低工作效率，也增加了管理成本。
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流程是确保企业经营和管理活动有序进行的保障，没流程就乱套。
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没有流程，想做事会不知道该找谁，事情谁负责，什么时候做，做到什么程度，先做什么后做什么都不知道，你说是不是很恐怖，所以信必为企业要实施流程管理。

理论的

内部分工过细，流程执行复杂化
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