标准化管理对扁平化管理的作用是什么？

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       扁平化管理要求上级授权、放权，以提高效率。但是在中国的传统文化中，皇权是至高无上的，推而广之，除非不得已，上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围内，即使在形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分的授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。

6 o! R8 S7 N/ d( \" m6 `2 c　　实施扁平化管理，将削弱中层管理者的权限。层次越多，中层管理者就越安全，利益也越多。作为既得利益者，为保护现有的和将来可能还有的利益，中层管理者将自觉不自觉地进行抵制，设置各种障碍，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。

　　要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。但是在中国的传统文化中，“木秀于林，风必摧之”的思想根深蒂固，“不求有功，但求无过”的观念，使扁平化管理在基层难以得到有效的实施。

　　传统文化对扁平化管理的阻碍如此强大，那么为什么有一些组织获得了成功呢？在这里我们所关注的成功是指持续的成功，即扁平化管理的持续有效性，而不是短期的成功。在一些成功的宣传和案例中，我们经常能发现一些英明领导者的形象，正是由于他们的推动才获得了成功。然而是否能够获得持续的成功，要看是人治还是法治，传统文化的力量是非常强大的，如果是因为领导者更替而导致无法持续获得成功，只能说明还有更长的路要走。中国的企业文化有时被称作企业家文化，其原因也在于此。海尔搬倒了金字塔，然而如果张瑞敏离开了，海尔在纵向压力所形成的摩擦力的作用下，会继续走多远？
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　　除了受到中国传统文化的制约，几十年来所奉行的经典管理理论也影响着扁平化管理的实施。
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　　经典管理理论认为：一个管理者由于受到多方面因素的限制，所能管理的下属人数是有限的，这就是管理幅度。随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人数增加到一定的程度，就超越了管理者所能有效管理的范围，必须增加管理层次，从而形成层级组织结构。几十年来，这种理论被广泛地接受和应用，阻碍了新的管理思想的传播和应用。
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1 U* X0 y, q! \# ^　　现代管理理论认为，在相对稳定的市场环境中，层级组织结构是一种效率较高的组织形式。但是在新经济时代，面对着不断变化的外部环境，层级组织结构无法进行快速的应变，会导致组织效率低下，甚至有可能造成组织彻底失败，因此需要通过分权，加快决策速度，实施快速反应，以便获得生存和更大的发展。扁平化管理就是在这种情况下，凭借着日新月异的信息技术的支持，不断地得到发展，并在实践中被完善。

　　需要注意的是，扁平化并不是包治百病的灵丹妙药。面对着相同的外部环境，不同的企业会有不同的选择：有的企业钟情扁平化管理，而有的企业甚至会强化金字塔式的层级结构，这里面没有绝对的先进和后进，只有适合与不适合，即符合组织实际情况的，经典的方法也是好方法；而脱离组织实际的，越是先进的失败得可能会越惨。打个比方，爱因斯坦的相对论是先进的，但对大多数人来说，牛顿的经典力学在地球上更实用。同理，扁平化管理的应用也要受到许多限制。
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　　人员素质的限制。不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。因为时间是稀缺资源，任何一方的素质达不到要求，都将占用双方宝贵的时间，从而压缩了管理幅度，难以达到预期的效果。
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+ [/ b3 ?0 Y; N/ j　　工作性质的限制。从形式上看，管理幅度仅仅表示一名上级直接管理下级的人数，但由于下级均承担有管理业务，因此管理幅度实际上是上级直接控制和协调业务活动量的多少。当下级的管理工作复杂多变且量大时，管理幅度就要减少，否则扁平化管理就难以得到有效的运作。
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　　信息沟通的限制。在传统的层级结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力。因此，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管理的。只有当组织的信息技术得到相对普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真，更有甚者被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害了整体的利益。
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　　组织制度的限制。即使在组织形式上实施了扁平化，但是由于各项准备不充分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。例如，管理流程和业务流程如果没有在实施前建立，会导致横向的业务工作出现中断，工作不能连续；管理职责没有转变，仍然延续原有的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生；没有进行充分的授权分权，下级的请示汇报就会降低效率，错失良机；等等。
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扁平化管理就是要调动员工的积极性

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标准化管理，使企业的更加有秩序的进行项目和人员的管理

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