作为管理者，一定要知道这11句话

RNGxiaohu

01.以身作则胜千言
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: W, ^% W  b8 E% L3 ?: a3 _我一直有一个观点：这个时代最高的领导力就是以身作则和视人为人。

很多管理者总是去要求下属，但自己却做不到。如果自己做不到，不能够以身作则，自然不会有人信服，也不能聚人心，更不可能塑造出高战斗力的团队。
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7 ~6 T! q  B) z& w8 [% Q* r9 _& \所以真正的管理工作都是从管理自己开始的，当你做了正确的事，你才能影响到他人。
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02.通过团队拿结果，通过结果培养人

( {, y2 }  J9 V管理者一定要知道，管理者的首要责任，就是通过别人拿结果，通过结果培养人。

2 p4 ^) I' {/ l# R; a+ D( }9 K1 J个人的成功不算成功，只有你的团队成功了才是真的成功。所以，要做一名优秀的高管，你心中必须要有大爱，要愿意培养员工，要乐于分享你的成功经验，主动为团队的发展提供机会、指导和帮助。
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愿意成就他人，当看到别人变得优秀，会从内心感到高兴，而不是和员工比谁更厉害。

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" n" w& k6 O8 \/ h% ~03.选拔比培养重要

6 Z  w" O3 \8 k) n' d/ {选拔重要？还是培养重要？选拔比培养重要100倍。如果选拔的人不对，培养是没有用的，会浪费大量的时间和精力。

5 _9 ?; t, I  I& w5 v* }! @- O曾经我觉得什么样的人我都能培养出来，没有培养不出来的员工，只有不会培养人的老板。

但等我创业时，才发现有一些员工特别难带，铜墙铁壁什么都不吃，激励、考核、培养都没有，本质上是没有招到对的人，根本就培养不出来。
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0 B. J& V+ u7 X- T! V只有当你选拔的人对了，做起事来的时候特别顺，磨合的时间也会缩短。

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. s* w7 _: g& C/ A* [4 r04.大胆使用是最好的培养
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2 x# G+ a7 r3 M0 J! d7 o有时候会觉得这个人好像还不够成熟，能力不是特别强，不能去用他。
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6 I7 N# t8 l3 x& j但很多民营企业发展速度是非常快的，根本不可能等到这个人完全成熟后再去用，所以很多人才都是使用中培养出来的，要开着飞机换引擎。

# z: g$ E' w( r对那些高潜的人才要大胆使用，否则他永远没有崭露头角的机会。但前提是要做风控，你决定用这个人，你有把握他不会把事情搞砸。


! C! c4 U( f( i; Z05.苛求过程，释怀结果
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1 W& ]& |! G; t2 t$ m5 B6 J& @/ O结果很重要，但过程也非常重要。
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& f8 S% G& g1 I# J* k' ~+ {马云以前说过「没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁」，虽然话有些粗糙，但却提炼出了管理的精髓。
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, H8 u5 B1 r8 a+ `% o没有过程的结果肯定不行，因为不能复制，这次成功了，不能代表下次也能成功；没有结果的过程一定是不好的，只要去剥洋葱，一定会发现这个人的过程是在做无用功。
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8 |, b  J; Z8 X1 g1 k8 X# I一个有经验的管理者永远追的是过程，一个没有经验的管理者，总是在不断追求结果。当你苛求过程，结果大概率会得到。

要是你追过程追到位了，结果没来（小概率事件），你也要释怀。很多时候有些事在我们的控制能力之外，这时候要学会接纳。


; D! E8 m7 E% Y9 Y& ^. I, g2 @06.流动的人心，不变的人性

5 Z0 @/ e: _+ h1 q! b2 ?做管理的第一件事要知道人性的弱点和人性的闪光点，所有的管理都要激励人善的那一面，所有的制度都要抑制人的恶的那一面，这就叫不变的人性。
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0 F! l/ W( }" _- x, R. W人心都会变，当你发现所有人的心变了，你不要失望，一个好的管理者早就把得失之心忘掉了。我培养任何一个人，在内心深处是没有期望的，我不期望他回馈我，我付出就可以了，抱着这样的心态就会舒适许多。

& _2 u8 V; e5 Q8 t8 y如果我培养一个人，内心有很大的希望，希望他能回馈我，万一对方没有回报你，会变得很失望，对人性有了很深的拷问。

一个人由简单到复杂很容易，但从复杂到纯粹特别难，去观察那些在大企业内能做到高管的人，你会发现他们身上有一个特质：他们特别至真至纯，非常纯洁，纯洁不是傻，而是他们心如明镜，但光彩照人。

心里一切都明白，洞察了人性的恶，但还是在散发正能量，把自己变成一个小太阳。

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07.大善乃大恶，大恶乃大善
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2 H" W' K1 n! c3 z4 @) A管理者每天都在做决策，决策的时候你就应该有决策的优先级，什么标准是对和错，你排第一的是什么。

. ~& {, X9 q( W. i5 k7 ~/ H% o- Q. i比如你开掉员工会特别痛苦，因为你开掉了他，他失去了一份工作，他有家人要养。你开掉了这个人，在当时是一个坏的事情，但开除这个人，对你的公司，你的团队有好处，对他的未来也有好处。

你还是要开除他。这叫大恶乃大善。对个人恶的东西，对组织是善的，因为每个管理者决策的第一位是对公司有好处，然后才会考虑到个人。


08.心要仁慈刀要快

“心要仁慈刀要快”。管理者到了一定境界之后，内心会越来越像一个“菩萨”。没有什么纠结，一心向善，至真至纯。你的心很仁慈，但是你的刀要快。
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# E7 U+ |- v' y- }我见过很多干部开人，整个过程太让人痛苦了，总是模棱两可。想开人，心里不落忍，又表扬一下。杀了好多次，都没有杀死。

7 p. N" O; z0 _, p等这个人出去之后，他甚至搞不清楚自己是被表扬了，还是被批评了。三四次后，你还是发现他不行，要开掉他。
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( ?0 u" t1 {- J( V5 m% d他不理解，老板你不是还表扬我过好几次吗？想清楚了动，要动手就要快，刀越快对员工越负责任。
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09.疑人要用，用人要疑

在用人的时候，我们常说「疑人不用，用人不疑」。这样的段位太低了，应该「疑人要用，用人要疑」。

什么叫疑人，就是有瑕疵的人。所有的人都有瑕疵，尤其是特别能干的人，在性格上有瑕疵，有瑕疵也要用他。但在这之前，你要考虑用这个人会不会翻船，这是老板的管理艺术，如果用了这个人，连船都翻了，那么这个人你不要用。
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什么叫“用人要疑”呢？我们经常觉得一个人特别能干，他到这个公司来，都证明了他以前的成功。无论是空降兵，还是刚刚晋升到新的岗位的老人，目前做的事以前他没干过，不是要怀疑他，而是要一直陪伴他，保证他不摔死。
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  j8 }0 ]) A5 r7 G" i一个新人到一个公司来，或者老的管理者晋升新的岗位，他的工作能力、周边的同事，江湖上的水深水浅都是不一样的，包括业务方向，历史问题都不知道。
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/ H1 [' U2 q% x' R3 _1 I这时候你作为他的老板，半年之内都是不可以放手的，你要给他空间，但是你要给他正确的方向指引，这是用人时必须要认识到的。
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8 o" Z/ U( @& g; c; r10.管理者的胸怀是委屈撑大的

3 V3 W) L2 \3 x" G+ w$ e) @我们每一个人做到管理者的位置，都是有委屈的。因为你上面有老板，下面有员工。
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有时候老板会质疑你，觉得你的工作不够出色，而你的下属也不在你的位置上，他们或许不能理解你做出的决定。但这是修炼自己的机会，当你受的委屈越来越多，你的能力会越来越强。
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有委屈是很正常的，你能承受别人不能承受的委屈，你的级别会越来越高。你能扛多大的责任，承受多大的委屈，你就可以做多高的位置。

4 V9 `+ o3 T8 t4 k等你真正成长了，委屈就不算委屈了。胸怀是怎么来的？就是委屈撑大的。


11.激励要对得起好的人，对不起不好的人
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1 ], C) i  ^; \9 D做管理，我们可以做到对得起每一个人吗？

* l* k$ `& Q1 s, e4 s在企业经营中，我们一定要明确一点，我们绝对不可能对得起每一个人。

* J% f; c# P; ^0 Z& w( m如果你想对得起每一个人，那么只有吃大锅饭，大锅饭看似每一个人拿的钱都一样，是非常公平的。但实际上是最大的不公平，因为干得好的人吃亏，而干得差的人占了便宜。
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所以我们就理解了，作为管理者，我们不要想着对得起每一个人，我们不应该保护弱者，而是应该保护强者。

要大力奖赏做得好的人，对不起不好的人。正是因为惩罚和奖励，可以激励所有的人，带来整体绩效的增长。

1 Y! A" E8 n7 F要知道，分饼的规则决定了饼最终可以做多大，尽管那些分得少的人不满意，从效率的角度考虑，这就是最合理最公正的安排。
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CLBuu

以身作则，严以律己

modengxian111

疑人不用，用人不疑，要学会用人

fantasyqqq

管理者不好当呀

瞪郜望源_21

thanks !!!  excellent professional precious informations !!!