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为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？ 2 M& M7 M1 E; X
为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？ 影响人们工作的关键要素是什么？
5 G) f! K4 V1 D" F' \/ j/ ?- f人员为什么会流动？
) Q; R. M$ p5 |+ d% s: X4 U4 m# ^为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
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这些问题的出现，其实都是源于管理观。 " K# G) G: d9 s* w) b9 N D! C4 ]' a
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2 \% }4 @3 [1 N# d" F- @( a管理观一：用绩效说话：
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* S. {& a/ B/ R* T( a0 ]; h功劳与苦劳9 w1 `. F3 V9 Y
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现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。 & A+ n- s9 L- c) v, b. r" P7 W( h
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能力和态度
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管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。 9 w. C% K9 [* U7 ~$ y$ z
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你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？ ; x; f: E: N# _1 k& q7 @$ y
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。 7 J5 m' R# S' {, S' H
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才干和品德& l2 S& b( ` R# \. Q
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( ~# o6 r' }' H$ c% ~ 品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。 3 v0 s, F7 D; _3 ]; O" G
何时“德”比“才”重要？ 3 r1 v5 _2 J I, C( A: N2 n
必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。 % h6 I5 K7 a3 s4 t$ {: v. V7 i' M
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管理观二：等边分配法则：管理是一种分配
+ C" _0 L0 O; g: S 管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。 0 [& c6 h' b- f, O5 ^
比如：如果完成绩效的责任分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
* P! Z, M* G1 o7 _9 n; n ①公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
& Y0 x9 e7 l* b# E0 s3 U ②公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
9 J& ?/ f X+ a- N 你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。 # s1 E/ Q" X( Z" F, t) q" D
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管理观三：管理始终为经营服务! Z f+ |6 X0 C# {$ l' O6 P
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这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识： + {( p# I# s4 \( \# g* C
第一，管理做什么，必须由经营决定； 1 y0 ~, [7 b& V: `& Q ]. Z
第二，管理水平不能超越经营水平。 1 a6 R8 P: _- {) Z! q5 z5 }
为什么管理做什么要由经营确定？ 3 h5 }$ Y. x) O4 A6 r/ d! \ R9 X
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。 # Q4 J; V+ _' [
为什么管理不能大于经营？
* E2 b. R% Z7 u1 o5 [% ^ 因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。 - K$ j% J- Z5 z5 ]4 u* @
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
6 a4 r8 C# q+ `* {8 e' Y, b5 `' c 如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。这就是杰克·韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。
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发表于 2022-6-28 15:21
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