中型研发组织管理之--要求人

STGing

宏观上的要求
9 i5 C+ D3 u! R7 T3 m& K+ K# X个人绩效设定

岗位及其核心KPI设置参考：角色管理（待补充），可先参考测试角色管理

流程和维度参考：研发团队绩效评定机制&细则

8 V8 _% @7 k5 s) j' U# }RD岗量化思路（待补充）
6 [2 d! Q! s- g; E
% W$ Y/ `$ r1 P  p: l# U  b7 XQA岗量化思路（待补充）
; f4 @& H. b2 c- m1 Y/ ?% y
3 k1 L7 }/ q" o  ~9 ^; `$ {除以上资料外，个人绩效是员工自己，在期初给上级立的“军令状”，推荐按以下方式来产出：
4 m3 G7 T: g% ?  m3 s: W; L- h
    由上级提：供模板、量化标准，以及针对员工自己目前待发展项的初步方向、待分解的团队目标；
9 ?. w  w1 D. [4 _    由员工自己设定：按模板，参考量化标准，认领团队目标，制定符合SMART原则，可量化的初稿；
" g: B# g7 O" w; T: @% \2 @; |/ S    再由上级：评审、修正、添加；
    最后由员工和上级：一起沟通确认；
    在考核周期中，根据实际情况不断调整；

' i+ @4 h: q7 c* @  E! ~9 D晋升沟通

7 ^9 N6 J+ y3 H! s6 n- m晋升代表员工从上一个较低职级，跨入下一个更高要求的职级，除了员工得到应有的肯定和加薪回报以外，需要有仪式感，推进员工快速进行意识层面的职级过度，以及提出符合晋升后岗职的明确要求。

做得不好的话，员工会拿着晋升后的薪资，继续按惯性保持之前的状态，不知道在以前职级上的“超出预期”，可能已经在当前职级变成“不符合预期”；
) F) a5 o0 `7 }/ g1 N
  p! m* e' G/ \) q+ m& o8 l# _6 R因此晋升沟通非常重要，做得好能快速激发员工“以终为始”，调整更好的状态迎接新挑战；
' O4 F' B/ X$ V) [0 v& l3 v
  E3 N2 J% e( p" I( c( Z2 @核心内容：
5 R+ h( X0 ?8 u8 y
  f3 |1 W% ?" ~. y: r    肯定&赞赏&加薪结果；
    新职级的明确要求；
1 d/ {! [3 U0 X- h. ^    如果保持原职级状态的代价；
    期许和鼓励；
    如果因为某种原因，差一点点满足晋升要求，比较勉强的晋升的情况，可以用员工下次绩效打分做为对赌筹码，给足压力；
; J+ @! Q: N# d; f" V3 @

具体某事务的要求
1 Z; e7 h+ e) J2 K. Z+ m有效授权
1 K9 [0 y- d! E3 y5 p# k8 F) C
" p. n) q( N6 l' U这块很重要，做不好的话，到收结果的时候会很惨，不过有很多专业的资料，此处列一下核心，点到为止。
3 |' G3 @7 F+ {
    WHY:说明目的与背景；
    WHAT: 提出目标与要求；（时间限制）
& v8 @9 a0 b% P3 h! L    HOW:  明确步骤与方法；
    ACTION:明确行动计划；
    将责任与权力一并授予；
    SUPPORT：表达信任与支持；
4 _: X! v2 ^1 s: O8 P    CHECK：授权后的跟进；

5 z1 `6 j9 n' J( s5 M% G2 x放权和放事给leader

/ e, Q5 s7 U5 j7 s2 o这个不做的话，leader无“抓手”，自己得累死。自己体会，暂时不再赘述；
6 Z$ Z4 C& r2 l* z3 S- J0 ~/ g

jack_are

一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。

Dollche

研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。