中型研发组织管理之--要求人

STGing

宏观上的要求
+ B8 g! I/ Q" b! Y0 Y) S* r个人绩效设定

岗位及其核心KPI设置参考：角色管理（待补充），可先参考测试角色管理
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流程和维度参考：研发团队绩效评定机制&细则
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1 J/ W: X4 w. s& k2 X# fRD岗量化思路（待补充）
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QA岗量化思路（待补充）
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" }4 K# o* d- M# b. j除以上资料外，个人绩效是员工自己，在期初给上级立的“军令状”，推荐按以下方式来产出：
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    由上级提：供模板、量化标准，以及针对员工自己目前待发展项的初步方向、待分解的团队目标；
    由员工自己设定：按模板，参考量化标准，认领团队目标，制定符合SMART原则，可量化的初稿；
- X% y  _0 b  ^- [  `2 a; O% P    再由上级：评审、修正、添加；
    最后由员工和上级：一起沟通确认；
  {) r. y3 ~# i) G0 {; G& G# C    在考核周期中，根据实际情况不断调整；
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+ H. _6 u. k) U8 s晋升沟通
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晋升代表员工从上一个较低职级，跨入下一个更高要求的职级，除了员工得到应有的肯定和加薪回报以外，需要有仪式感，推进员工快速进行意识层面的职级过度，以及提出符合晋升后岗职的明确要求。
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4 b! _% l! x5 w: k做得不好的话，员工会拿着晋升后的薪资，继续按惯性保持之前的状态，不知道在以前职级上的“超出预期”，可能已经在当前职级变成“不符合预期”；

因此晋升沟通非常重要，做得好能快速激发员工“以终为始”，调整更好的状态迎接新挑战；

核心内容：
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    肯定&赞赏&加薪结果；
0 P% d; e; ~- t    新职级的明确要求；
    如果保持原职级状态的代价；
    期许和鼓励；
    如果因为某种原因，差一点点满足晋升要求，比较勉强的晋升的情况，可以用员工下次绩效打分做为对赌筹码，给足压力；

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具体某事务的要求
! F% W. @; M' a有效授权
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- R0 Z4 e; |; |) U) y这块很重要，做不好的话，到收结果的时候会很惨，不过有很多专业的资料，此处列一下核心，点到为止。
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    WHY:说明目的与背景；
    WHAT: 提出目标与要求；（时间限制）
    HOW:  明确步骤与方法；
. s- U/ b) I9 P' \3 G    ACTION:明确行动计划；
6 O& y. f+ G  {2 u. w/ v. h! F    将责任与权力一并授予；
    SUPPORT：表达信任与支持；
    CHECK：授权后的跟进；

6 d' \, G; v3 S4 ^放权和放事给leader

! x" i7 d4 w% c# H7 p& W这个不做的话，leader无“抓手”，自己得累死。自己体会，暂时不再赘述；

+ W, |4 b' q% s$ W* N, a/ U

jack_are

一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。

Dollche

研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。