企业实践IPD流程管理

架海梁心

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IPD流程管理起源于美国，经由IBM公司实践推广后，1999年，任正非将其带入华为公司，通过“不换思想就换人”的强硬推广，让华为迅速实现了内部流程管控、研发管理、市场运营等一系列的效率提升，巩固了行业领先位置，期间国内外也有不少企业引入IPD流程管理，一时间IPD管理也被奉为圭臬。
现代企业的发展需要先进的管理模式， IPD 结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括市场管理流程、需求管理、IPD 流程，以及相关支撑方法（公共基础模块、用户体验设计、系统工程、技术开发、定价、预测、上市管理、新产品导入、新器件选择、服务准备等）。其目的是实现以客户为中心、以市场为驱动、以客户需求为导向，把产品开发作为投资来进行管理的过程，有序提高研发效率、降低研发成本，打造满足客户需求的、有竞争力的高质量产品，支撑公司有效增长。总而言之，企业要做“正确的事”（Do Right Things），以及“把事情做正确”（Do Things Right）。
如何保证“正确”，看似简单实则不易，企业在产品研发过程中，从需求管理，到迭代规划、功能提测、进度跟踪，再到产品交付，会面临各种变化，如同蝴蝶效应一般，谁也无法预测下一行代码的增减会对整个项目的完成产生何种影响，如何保证“做正确的事”、“把事做正确”，成了管理者的难题。
借助研发工具是破解上述难题的有效办法，市面上有各种研发类项目管理工具，如何利用此类工具软件，灵活且可靠的完成开发任务，确认里程碑，甚至是践行IPD管理，是企业亟需了解的课题。
& ~4 s- J6 b$ h" Y: H5 e4 @ 项目研发前期：确认核心需求，设定正确的目标
项目开始实施之前或项目初期，企业利用项目管理类工具，对需求进行规划和分析，确认核心需求，规划产品路线、产品愿景，瞄准方向，设定“正确”的目标。
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项目研发中期：动态调整，保证过程正确
6 ?: r( f" f' v- r9 s$ A; Q' h 在项目研发开始实施后，面对大量需求拆分和任务指派，协作成本和管理成本亦随之上升，借助项目管理类工具可事半功倍。在迭代开始前，需求变更是常见之事，项目管理的灵活性尤显重要。例如国产项目管理软件的UniPro，其基于低代码平台的产品结构，可以灵活配置，能在项目的任何时间节点，配置任何工作项，产品经理通过面板对大量需求一目了然，及时调整待办事项，灵活拖拽到“正确”的迭代中，管理者亦可通过UniPro的面板、看板、甘特图等基础功能和数据互通的优势，对项目进行进度管理、效能管理。这是以UniPro为代表的项目管理软件能实现“把事情做正确”的核心原因。
项目研发后期：利用数据复盘，确认正确结果
回顾会议中，团队需要对项目进行复盘，通过关键数据的比对，评估投入产出比。仍以UniPro为例，管理者可借助UniPro的筛选器、仪表盘、燃尽图等功能，确认产品Bug数量、产品交付效率以及团队成员工作量和工作效率等，从而考核团队业务水平，确认是正确的人在做正确的事，帮助企业提升IPD效能。
7 a; h; ~3 @6 {; e5 ]9 t) \1 b$ E IPD效能管理的践行者华为，深谙“工欲善其事必先利其器”之道。1997-1999年，华为出现 “增产不增收” 的效益递减现象，为了解决问题, 华为启动IPD咨询服务，随后获得成功，华为公司迅速发展。在IPD实践过程中，企业通过利用先进的项目管理工具，可加速需求规划落地，提升企业效能，实现“做正确的事”和“把事情做正确”。

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从接收产品开发任务到概念决策评审的过程。概念阶段的主要意义在于明确需求，同时评估产品机会是否与公司产品战略一致, 是否符合公司业务策略的要求，并作出决策的过程。

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验证客户需求，形成客户需求规格说明书；进行多方案选择确认可实现技术路径，除了分析客户需求外，综合分析可生产、可测试，可验证、可安装、可服务的需求，形成产品包需求规格说明书；对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估形成业务计划书。