企业在不同时期，要紧紧牢记的3句话

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很多人问我，作为商业顾问，你平时都是怎么给企业做咨询的，有没有什么方法论？

! B* q; o$ i, D1 {2 p0 E7 _我说，商业顾问最重要的能力之一，是“建模能力”。我有庞大的兵器库，有了这些“金刚钻”，我才敢揽下那些“瓷器活”。

其中有一个模型，应用场景特别广泛，也特别好用——企业生命周期模型。

, S: |( A2 v) l+ X; u7 H/ N这个模型，把企业分为三个时期：创业期、成熟期、转型期。每个时期有不同的状态和挑战。

我想这也许是所有创业者、管理者、企业家都用得上的一个模型，它揭示了你已经走过的一部分道路，和终将要去到的未来。
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/ v, J  C8 }8 E今天我把这个模型的精华分享给你。
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企业生命周期模型
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创业期
创业是个九十九死一生的游戏，很多人梦想成为功成名就的“一将”，但最后都变成无人问津的“万骨枯”。
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面对艰难的未来，怎么办？
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我特别喜欢雷军的一句话：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
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这句话很多创业者并不真的理解，甚至还会“鄙视”战略。
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" v( ?, h; q. c  y9 l因为我每次提到时，都有人不同意，有些还会站起来大声驳斥我：

3 [+ z7 Z* m3 R; T我哪里有什么战略，我唯一的战略就是不断试错，就是杀，杀出一条血路来！“血海无涯苦作舟”！

; U3 ?: I! ?6 Y  W1 j: d$ q) G他告诉我，创业最大的战斗力是一腔热血，最大的失败叫半途而废。
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) n# i/ Y: N* O$ p; ~: O我只能战战兢兢说，我同意“努力”“勤奋”“坚持”对创业期的重要性，但这可能不是唯一重要，甚至不是最重要的。
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+ ~7 o6 _& B0 K' d# ?创业者没有一个不努力的。
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* G" }8 A2 O/ f, F' O# g2 k努力应该是每个创业者的基本功，勤奋是你能上牌桌的基本条件，但是坚持不能保证让你一直留在牌桌。
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/ j% W3 @$ T) s因为那些失败者，可能同样坚持。他们为了创业，卖房、卖车，你能说不坚持吗？你甚至会说，他们输就输在太固执。

! ~# U& m/ j  X: M  z  v可为什么成功了就叫坚持，失败了就叫固执呢？

  F' I% I# G8 O) a0 b- x我说你很幸运，你一路狂奔，艰难地跑了出来，你是商业世界里的幸存者。但是你的看法，可能只是幸存者的偏见。
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既然努力不是最重要，那什么最重要？
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我说原因你未必同意，但是在我看来，很多人成功是因为运气。在牌局里想赢，需要一点运气。

过去40年，运气总是站在我们这边。

6 c+ @6 C, f) l9 |  l经济的高速增长、巨大的人口红利、旺盛的消费需求、基础建设的蓬勃发展、不可阻挡的互联网浪潮……

一波又一波红利砸中我们，催生一批又一批家喻户晓的企业。比如海尔，比如万科，比如阿里腾讯……
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& L( U$ i6 V. I0 q既然运气那么重要，那还需要战略干什么？
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因为以后不一定有那么多好运气。经济下行、需求放缓、互联网流量增速见顶……假如运气不站在我们这边，怎么办？

: ?/ x& n) O! }  Z- E用战略，对冲运气。

想象创业是一场马拉松，以前条条大路通罗马，条条大路是坦途，现在千军万马过独木桥，而且桥上有布满深深浅浅的坑，一不小心哐当就摔下去了。
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那你说，掉到水里，那我就游过去吧。可是水里同样有大大小小的暗礁，稍不留神就撞毁了。
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  E0 P, L" Z" _6 V, x9 r$ D* ]2 s所以战略是探照灯，是灯塔。你能看得清晰一点，能避开一点，成功的概率就提高一点。
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# q! p& {) Q6 v5 X7 H这是战略的价值。

所以在创业期，我不管是做咨询，还是看项目，都特别重视战略思维和能力。

创业期需要一腔热血，也需要一些运气。战略，就是拿来管理运气的。

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成熟期
8 w8 R- k/ A% j) }, g$ Q假如你创业成功了，我祝贺你。

但是，有天你会发现，你慢慢变成自己曾经“讨厌”的样子。
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创业期的时候，可能只有十几人，有什么问题吃顿火锅就好了，如果不行，就两顿。

' i  e0 S6 d  j1 M可是当公司越来越大，你会意识到：唉，火锅真吃不完了，一个人真是管不过来。

5 C6 b) j" l' p# J' l在成熟期，我特别喜欢孙正耀的一句话：中国民营企业，强化职业化管理能力的时机到了。
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强化管理，有三件事情听起来特别“讨厌”，但是特别重要：层级化、战略流程化、流程工具化。

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. T# Q6 n: v1 [' J第一，层级化。
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* e5 R2 [1 R% m! U" a) H9 M为什么一定要层级化？因为公司在成熟期，需要管更多的人。

什么意思？

& e2 w7 i% d- w5 O7 J我们来做一道简单的算术题，你就会明白了：
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5 n& R5 L! Z- ^" Z4 f* X& x假如你是CEO，原来管着6个总监，6个总监每人又管6个员工，那么三级管理的最大管理空间是，1+6+6*6=43人。

( f- ^$ Q' J$ J! Q: ]但是公司大了，如果你还想扁平化，那你就必须管更多人。假设每个人下面都管10个人，那么最大管理空间是，1+10+10*10=111人。

你说管6个和管10个有什么区别？

6 Y* M! u) z, B% p区别在于你有多少时间留给自己思考和工作。每个月和员工一次谈话，你是每5天谈一个，还是每3天谈一个？
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6 ]8 X# G# o. D如果你管30个人呢？你每天都要和员工谈话。

# H( Y+ m+ Q2 r" s如果你管100个人呢？根本不可能管得过来。

+ R9 E, t7 O+ N7 z$ q所以公司大了，人多了，只能增加层级。这很“讨厌”，但必须这么做。
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第二，战略流程化。
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层级化，就够了吗？
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当然不够。
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创业期是不断地冲，不断地试，效率低点没关系，重要的是把路找出来。可是成熟期，意味这条路已经走通了。

; K. a: `7 I" |/ J; P而且，竞争对手可能也陆陆续续走通这条路。所以，你要用“流程化”提高效率。
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2 \! c$ p  @; e2 F8 v% c% W" Z什么是流程化？
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简单来说，就是拆解“一件事情为什么能成”，把经验方法沉淀为流程步骤。
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- ~$ v2 B% B+ c/ E3 A比如一个销售，如何从0到1，签下一个客户？
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% z8 R3 \+ r  n# h$ P, k比如一个客服，收到投诉后，如何安抚情绪，解决问题？

% N1 B2 q6 T3 p比如一个研发，用怎样的格式和规范写代码，协作成本最低？
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你过去为了实现目标，不断摸索，弯弯绕绕可能走了20步。现在变成流程，看看能不能变成17步、15步，让其他人照着走，也能走到终点，而且还能少走一些冤枉路。

: x0 f. {' O9 b0 W& z! H: o所以，流程化在公司里有很多很多形式，比如Check list，比如《销售话术》，比如《产品经理工作手册》……

这些完成xx工作的七个步骤，八个方法，听起来也很“讨厌”，但是也必须做。
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公司是铁打的营盘，员工流水的兵，如果没有这些，万一流水的兵走了，能力也被带走了，公司也就要垮了。

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$ ?- J0 q2 ^2 \- N第三，流程工具化。
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但是，但是，战略流程化就够了吗？

* R  f) d" E/ |/ i3 Q! o  B8 U还是不够。
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: d, @3 h' R( R因为总有人会逾越流程，总有人会悄悄绕过流程。
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怎么办？
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5 f* ]4 H, \5 U* Q$ y用工具。

6 V. N, S! s2 X比如管理销售，许多公司会引入CRM——客户关系管理系统。
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见面记录、会议纪要、客户联系方式等等信息，都要上传系统。
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& L4 X) y8 u7 Q这样既能保证销售按照流程做事，也能确保客户资源属于公司。
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所以到了成熟期，ERP，CRM，OA等等工具，你可能都要用起来。用工具，确保流程的执行。
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0 d( F% y, q: O那这些工具用起来不适应怎么办？
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* E% x. Y+ g% h% h4 S! I& @$ J( ]华为早年从IBM引入IPD的开发流程，大家也不适应。

任正非说了一句话：先僵化，后优化，再固化。

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% D0 m$ |( i% I% W. P所以在成熟期，管理是最重要的。我们要从“没有管理就是最好的管理”，过渡到“向管理要效益”。
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大了之后，你会发现创业期的许多管理方法都是抖机灵，小聪明。你要从游击队，变成正规军。
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, u2 Z* X" D* {% z- K' F5 j* D* @' t% d我们会怀念创业期的大碗喝酒、大块吃肉、歃血为盟，但是这就相当于一个人长大后，对自己童年的缅怀。
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也许你会“讨厌”这种样子，但这是成长的代价。
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& d3 L4 Z0 |9 h' |7 h5 u冗余，是健壮的成本。复杂，是成熟的代价。
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& l1 C; Z, e: O, B+ q转型期
企业到了成熟期，就意味着成功，能一直基业长青，永续经营吗？
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5 w  \5 P: u$ E不是。

很多企业这辈子只能成功一次，转型成功一定是小概率事件。如果都能成功，那么今天世界上最大的公司应该是管仲控股或者商鞅投资集团。

- E8 E5 T- Q2 y. y$ f1 [5 }/ z3 a这个时期，我特别喜欢任正非说的一句话：
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我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。

创业期注重战略，成熟期注重管理，到了转型期，又是注重战略。转型，就是第二次创业。成功，进入下一个成熟期；失败，就是衰退。

那转型期该怎么办？方法论是什么？

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我们说，企业就像人一样，人也想长生不老。

人为了基因能够延续，会怎么做？
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生孩子。而且在壮年的时候生孩子，给孩子最好的资源，用自己的年富力强陪伴孩子成长。
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公司也想延续“基因”，怎么办？

要回答这个问题，需要先理解什么是公司的“基因”。其实所谓“基因”，拆解开来，有三个东西“价值观、流程、资源”。理解这三个东西，才理解为什么转型之难，理解要怎么转型。
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首先是价值观。价值观会随着成功次数变多而固化。“什么都会错，这肯定不会错”……但是真的不会错吗？过去成功的经验，可能就是今天转型的绊脚石。
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2 T! k$ Q9 I9 z郭士纳带领IBM转型时，大家已经习惯一台机器卖几百万。他却说：我需要能为1万美元也欢呼雀跃的团队。

; [' H4 Q( x$ |4 k0 k# Z! d9 P然后是流程。流程被优化后，所有重大转型和变革，都是对原有流程的挑战，导致效率降低，引起组织不适。
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' C7 \2 a% ~: p. d. W所以，组织机器会尝试杀死低效的尝试。但是，但是，很多人不知道，低效是创新的代价。

最后是资源。转型从A到B，一开始有人欢欣鼓舞，可是转着转着，A突然意识到，原来转型成功，是以干掉我为代价啊？他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。
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所以，企业内部转型很难，很难。
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3 x7 k+ L8 f2 P. g) {6 I- _  t所以，企业转型也可以考虑用“生儿育女”的方式进行，而不是一味追求母体的迭代进化。
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  D0 g" u0 ~2 ]* a, s/ s那具体怎么做呢？

- j8 l! W$ _5 x/ a* l9 u9 z7 l  J忘记、借用和学习。
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7 Y; R9 |+ i) G5 h什么是“忘记”？

就是生完下一代，让子公司不带任何记忆来到世界上。
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0 r: Z6 k, D0 \6 ~) A; C孩子们只有从零开始理解和建构世界，才有可能和你不一样。

所以，子公司要“忘记”。千万不要母公司的管控体系，比如人力资源系统、法务系统……这会带去母公司的价值观。而我们刚刚说到，价值观很容易固化。
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. `" {: }1 B. X4 @比如说科技金融的创新：
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传统银行会说：这哪里是什么创新，不过是在国家没监管的前提下干一些违法勾当而已。

. y) v5 X$ P4 O( {科技金融会说：你们老朽、腐败、低效。哪里懂什么风险管理？你们就是把人家200万的房子拿来抵押，然后借给另一个人100万，这有什么风险？

你试试没有抵押，能不能把钱借出去，还能把钱收回来。

谁对呢？

不能讨论，这是会打架的。老派的价值观，也无法接受年轻人们的想法。

所以企业生儿育女时，要“忘记”。

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7 m6 t& |! W8 r什么是“借用”？
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生了孩子，父母要养吧。子公司总得借用一些母公司的资源和能力吧。

4 v% ^) \8 H( A很多人说这个简单，其实这点最难。

想想那些历史剧宫斗剧，为什么儿子总要篡位，父亲竟然会干掉自己儿子？
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因为儿子当不上皇帝啊。父皇40岁，身强体壮，看样子还能再干40年。

. R2 s1 S, Y: M: m可那个时候，他80岁，我都60岁了，还当什么皇帝啊。

所以太子动异心，皇帝废太子。儿子兄弟叔伯之间，就一直杀来杀去。
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# E9 R7 [" O2 B! F! h( y: H+ v因为利益太大了。谁也不愿意放手。
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# {) F4 P3 T' H! P公司也一样。
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比如某家公司想要实现从线下到线上的转型，可是发现要付出巨大的代价。

, y- s1 \) c, I/ A! E! R线上涨6亿，线下可能亏60亿，你愿意丢掉这块利益吗？你还有胆量和魄力把公司资源“借用”给转型的新业务吗？
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这是惊心动魄的战略选择，但是想要生儿育女，就要让孩子在你的资源养育下不断成长。
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4 q" w. D" C0 y8 g3 V5 W---
什么是“学习”？
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就是这些子公司会与外界接触，学习吸收，形成自己的价值观、流程、打法。
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这些东西，可能和父母原有的那套格格不入，孩子长大时，什么都不听你的。

这个时候，你不要郁闷，你只需要静静看着，给予支持。看看哪个儿女最后可以成功。

0 B! _1 @# Y8 G你要做的，就是提醒自己，我可能什么都教不了，我只能安安静静做好那顿饭。

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4 h- G: _: E( c6 d% A所以，企业转型，是第二次创业。可以考虑用“生儿育女”的方式来延续基因。用“忘记、借用和学习”的方法，来提高转型成功的概率。
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( q" U  ^, L* D: r2 W; I  G要知道，我们讨论企业转型，讨论企业基因，不是为了解释死，而是为了寻求生。

! f3 X+ s  g- }+ c  G$ E3 I最后的话

这就是“企业生命周期模型”的精华。企业分为创业期、成熟期、转型期。每个时期的重点不一样。

创业期注重战略，成熟期注重管理，转型期是第二次创业，又回到战略。
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这个模型其实提醒我们，要给企业加上一条“时间轴”，用更动态全面的眼光看待世界，明白在不同阶段应该有不同的战略思考和管理手段，然后在每个阶段，坚决地执行。

0 k( i# b; P+ W0 {0 N一个真正的企业家，应该是完整经历过三个阶段的企业家。但大部分人，成长于第一阶段，成就于第二阶段，衰败于第三阶段。

你现在处于哪个阶段？你打算怎么做？

1 d; D6 B: J% X$ o我祝愿你，能够快速成长，走向成熟，顺利转型，不断成功。
- j: l8 b6 ~8 P+ B, w# n0 M
0 @2 |% R9 v5 W7 A% {" m) y

duck

其中有一个模型，应用场景特别广泛，也特别好用——企业生命周期模型。这个模型，把企业分为三个时期：创业期、成熟期、转型期。每个时期有不同的状态和挑战。  我想这也许是所有创业者、管理者、企业家都用得上的一个模型，它揭示了你已经走过的一部分道路，和终将要去到的未来。